Kliendikeskne personalijuhtimine loob väärtust

Artikkel ilmus 2021 märtsi Personali Praktikus

Järjest rohkem mõtestatakse ettevõtetes töötaja- ja kliendikogemust: kaardistatakse teekondi, kokkupuutepunkte, ootusi, saadud kogemust ja emotsioone. Üha rohkem räägitakse ka n-ö pehmete väärtuste, empaatia ja emotsioonide olulisusest. Inimest kui tervikut, tema füüsilist ja vaimset tervist ning töö ja isikliku elu tasakaalu teadvustatakse ettevõtetes aina enam. Ühiskonna arenedes ja järjest jõukamaks saades muutuvad inimeste vajadused ning ootused. Enam ei soovita pelgalt töökohta ükskõik kus või teenust ükskõik kelle käest. 2021 trendidest rääkides toob ajakiri Forbes välja: „Kliendid võrdlevad lisaks toodetele ka ettevõtete väärtusi. Kui ettevõtted lähtuvad oma missioonist ja eesmärkidest (ingl purpose) ning neid järjekindlalt järgivad, mõjutab see inimeste emotsioone. Ükski sisustrateegia ei kompenseeri brändi võimetust näidata üles inimlikku hoolimist.” Sama trendi võib tunnetada ka töötajate suhtumises. Töötajad otsivad lisaks rahalisele kindlustundele ka väärtust, eesmärki ja tähenduslikkust. Inglise filosoof Alan Ryan on toonud välja, et inimesed ei tööta lihtsalt selleks, et teenida sissetulekut – nad soovivad leida tähendust oma elule. See, mida me teeme, on suur osa sellest, kes me oleme.

Kliendikesksuse kolm tegurit

Kliendikeskses ettevõttes tunnevad inimesed end tähendusliku ja vajalikuna. Nende töö ja tegevus on mõtestatud ja sel on selge (inimlik) eesmärk. Kliendikesksuse valemis on kolm olulist tegurit: strateegiline fookus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Seega seab kliendikeskselt tegutsev ettevõte esmalt fookusesse inimesed (töötajad ja kliendid), ehitab oma strateegia üles nende vajadustest lähtudes ning loob nii väärtust ka omanikele.

Kliendikogemust kujundab iga ettevõtte töötaja olenemata positsioonist. Ka neil, kes ei puutu klientidega otseselt kokku, on oma osa ettevõtte tervikmulje loomises. Kui töötajal pole väliseid kliente, on tal ettevõttesisesed kliendid. Oluline on, et iga töötaja mõistaks, milline on tema tegevuse seos ettevõttevälise kliendiga. Mis väärtust, kellele ja kuidas ta loob? Seda mõistes saab iga töötaja tegevus sisu ja mõtte.

Kliendikeskne personalijuhtimine on suhteliselt uus nähtus. Aastal 2012 tõi selle pildile Dave Ulrich oma raamatus „HR from the Outside In”. Ta on öelnud: „Personalijuhtimine saa ja peab oma tegevustes lähtuma ka ettevõttevälistest huvigruppidest ehk mõtlema n-ö väljast sisse (ingl outside in).” Ta toob välja, et kui klassikalise personalijuhtimise praktikad toimivad kui peeglid, võttes arvesse ettevõttesiseseid vajadusi, siis väljast sisse strateegiat kasutavates ettevõtetes toimib personalijuhtimine kui aken. Ettevõtte välist olukorda vaadeldes võetakse arvesse ka väliste huvigruppide ootusi, et ettevõtte strateegiat ellu viia. Ulrich on nimetanud sellist lähenemist personalijuhtimisele revolutsiooniliseks tasemeks, mis toob kaasa suure filosoofilise muutuse ettevõtte igapäevases tegutsemises, toetades juhtide tööd inimestega. Kliendikeskne personalijuhtimine seob teadlikult kliendikogemuse loomise personalijuhtimise protsessiga.

Kliendikeskne personalijuhtimine teoorias ja praktikas

Uurisin, kuivõrd kliendikeskset personalijuhtimist Eestis tuntakse ja kasutatakse. Palusin 2021 jaanuari viimasel nädalal Facebookis personalijuhtide grupi liikmetel vastata lühikesele kaardistusküsimustikule. Küsimustikule vastas 28–38 personalitöötajat (erinevatele küsimustele vastas erineval arvul inimesi). Kogunenud vastuste arv on liiga väike, et teha nende põhjal üldistavaid järeldusi Eesti kliendikeskse personalijuhtimise kasutuse kohta, kuid kaardistuse tulemused annavad siiski võimaluse teemakäsitlust mõningate konkreetsete näidetega illustreerida.

Kliendikesksus peab olema ettevõtte strateegilises fookuses

Kliendikesksus ettevõtte strateegilise fookusena on oluline lähtepunkt kliendikeskse personalijuhtimise rakendamiseks. Kohtan tihti nn passiivset kliendikesksust, mis tähendab seda, et kliendikesksuse teemat peetakse sõnades oluliseks, kuid tegelik arusaam, raamistik ja süsteemne tegevus puuduvad. Kui ettevõttes ei ole lahti mõtestatud kliendikesksuse mõistet või pole strateegilisel tasemel kliendikesksust fookusesse võetud, ei saa personaliosakond kliendikeskset personalijuhtimist sisuliselt rakendada.
Facebookis tehtud küsitluse vastajatest üle poole arvab, et nende ettevõttel on kliendikesksuse osas arenguruumi. 21% (kaheksa vastajat 38-st) ettevõtetest ei ole kliendikesksust lahti mõtestanud. Kommentaarides toodi välja ka mõttekoht: „Kõikides otsustes lähtutakse pigem kliendi kui töötaja vajadustest.” Kliendikeskse ettevõtte fookuses peab tegelikult olema nii klient kui ka töötaja. Arvukad uuringud toovad välja, et klientidele luuakse väärtust töötajate kaudu, nii et töötajakogemuse ja kliendikogemuse vahele võib tõmmata võrdusmärgi. Ühte ei tohiks seada teisest olulisemaks. Siin on oluline mõista põhjus-tagajärg loogikat.

Teadlikkus kui arengute eeldus

Selleks, et täiustada olemasolevat uute lähenemistega, peab idee, info ja mõte jõudma õigete inimesteni. Kaardistusküsimustikus osalenud personalitöötajatest oli 67% (22 vastust 33-st) kuulnud kliendikesksest personalijuhtimisest. Üks kommentaar oli järgmine: „Kuulsin sellest ühel 2020. aasta kevadel toimunud vebinaril ja see tundus väga põnev, nii et olen püüdnud selle kohta rohkem infot ja materjali leida.”
Teemakohast materjali võib tõepoolest leida inglise keeles (Dave Ulrichi artiklid ja raamatud), kuid eestikeelses personalijuhtimist käsitlevas kirjanduses on kliendikesksust veel suhteliselt vähe avatud. Vaatamata sellele, et infot on vähe, toob üle poole vastajatest välja, et nad seda lähenemist oma töös suuremal või vähemal määral kasutavad. Tõsi, suur osa neist sooviksid seda teha süsteemsemalt kui seni. Usun, et teemakohased arutelud ja kogemuste jagamine personalivaldkonna inimeste vahel aitab infotühimikku täita.

Kompetentside kirjeldused, fookus juhtidel, süsteemne rakendamine

Kliendikeskne personalijuhtimine tähendab, et kliendikogemust arvestatakse igas personalijuhtimise protsessi osas. Näide kaardistustulemustest: kõik, kes kasutavad kliendikeskset personalijuhtimist, said hinnata, millistesse protsessidesse ja süsteemidesse on kliendikesksuse printsiibid jõudnud. Nimekiri ei ole kõiki võimalikke protsesse ja süsteeme hõlmav, kuid olulisemad on kirjas.

Kliendikeskse personalijuhtimise tuumaks võib pidada kliendikesksete kompetentside kirjeldamist. Sellele järgneb mõistmine, millised kompetentsid millises rollis vajalikud on ning millises personaliprotsessi osas ja mil viisil neist kirjeldustest lähtuda. Juhin eraldi tähelepanu ettevõtte juhtidele. Kuna kliendikeskse kultuuri eest seisavad peamiselt just nemad, peavad juhtide arenguprogrammid kindlasti kliendikesksuse teemat sisaldama. Samuti peavad juhid saama vastavat tagasisidet.

Kaardistusest on näha, et kõige nõrgemalt on esindatud just need kaks aspekti: arenguprogrammid ja juhtide tagasiside. Tulemustest on näha ka, et kliendikeskne lähenemine on protsessi osades väga erinev. See on mõneti mõistetav. Kliendikeskse personalijuhtimise rakendamine on protsess, millesse kaasatakse klient ja tema vajadused samm-sammult. Vaid kolm ettevõtet valimist on jõudnud nii kaugele, et kasutavad kliendikeskset lähenemist süsteemselt (see tähendab, et on rakendatud kliendikesksuse printsiipe kõikides kirjeldatud osades).

Koostöö kui kliendikeskse personalijuhtimise võti

Personalijuht saab ettevõtte kliendikesksust hästi toetada siis, kui tal on olemas vajaminev informatsioon töötajate ja klientide ootustest ja vajadustest. See tähendab tihedat koostööd ettevõtte juhtidega ja ka kliendikogemust tundvate valdkonnajuhtidega. Paljudes Eesti ettevõtetes on inimestega seotud üksused toodud ühe inimese juhtimise alla. Human Sigma (John H. Flemingi jt 2005. aastal välja töötatud juhtimismeetod) soovitabki ettevõtte struktuurid sellisteks kujundada, sidudes juba eos kokku töötaja- ja kliendikogemuse. Küsitluses osalenud neli personalijuhti olidki kliendivaldkonna eest ka ise vastutavad. Pooled vastajatest teevad kliendikogemuse eest vastutava inimesega koostööd.

Klientide tagasisidega on kursis suuremal või vähemal määral 64% (18 vastajat 28-st) personalitöötajatest. Osas ettevõtetes ei koguta klientidelt tagasisidet, seega süsteemset infot klientide vajaduste ja kogemuste kohta ei ole. See teeb ilmselgelt keeruliseks kliendikeskse personalijuhtimise sisulise rakenduse. Personalitöötajatele loob aga klientide tagasisidega kursis olek väärtust. Kaardistuses toodi väärtusena välja järgmist:

„Näitab kätte kitsaskohad, mida saab parandada näiteks koolitustega vms.”
„Sisend töötajate koolitustele.”
„Annab infot, kui õnnestunult/ebaõnnestunult on värvatud personal.”

Üks võimalus olla kursis väliste klientide kogemusega on viibida „eesliinil” kas kuulates või jälgides kliendisuhtlust. Sellist sissevaadet kliendimaailma ja protsesside toimimisse soovitatakse kasutada ka eri tasandite juhtidel ning spetsialistidel, kes muidu klientidega kokku ei puutu. Eesti ettevõtetes leiab see praktika kasutust järjest enam. Küsitluses vastasid pooled personalitöötajad, et nad on seda teinud.

Millest kliendikeskse personalijuhtimise juurutamisel alustada?

Tõstatage kliendikeskse personalijuhtimise teema oma juhiga ja oma tiimis. Arutlege, kas ja mida see teie inimestele ja organisatsioonile juurde annaks.
Viige end lisaks töötajakogemusele kurssi ka klientide kogemuse ja ootustega. Selleks võtke ühendust vastava valdkonna juhiga. Kui teil sellist juhti ei ole, suhelge eesliini juhtide ja töötajatega.
Vaadake üle, kas ja mil määral on kliendikesksust väljendavad kompetentsid kirjeldatud ning kuidas olete neid igapäevaselt rakendanud.

Kliendikeskse personalijuhtimise mõju

Kokkuvõtvalt võib öelda, et kliendikeskne personalijuhtimine on Eestis alles lapsekingades. Eestikeelset teemakäsitlust on veel vähevõitu ning ka personalijuhtide kogemuslugusid pole kuulda olnud. Siiski näitab tehtud küsitlus seda, et juba leidub häid näiteid kliendikesksuse kasutamisest ning teema pakub personalitöötajatele huvi.

Kliendikeskse personalijuhtimisega:

tõstame töötajate pühendumust ja rahulolu, kuna oleme aidanud neil mõista nende rolli ja eesmärki, luua tähendust ja areneda;
loome klientidele väärtust ja meeldivaid kogemusi, aidates neil täita seatud eesmärke ja unistusi;
on ettevõtte finantstervis parem ja ollakse vastupidavamad kriisidele.