Artiklid

Strateegiline kliendikesksus

Fookuses on inimene: disainime väärtustloovat kogemust.

20.04.23 toimus Tallinnas seminar “Fookuses on inimene: disainime väärtustloovat kogemust”. Juba kolmandat korda võttis seminar ühte ruumi kokku erinevate valdkondade esindajad: tegevjuhid, personali- ja kliendivaldkonna eest vastutavad inimesed, turundajad ja spetsialistid. Käsitleti ühiselt nii töötajakogemuse kui kliendikogemuse loomisega seotud teemasid.  

Nagu varasemalt, oli ka seekordse seminari eesmärgiks käsitleda inimesekesksuse, kliendikogemuse ja töötajakogemuse teemasid koos ning seeläbi mõista ja näidata kuidas need valdkonnad üksteist toetavad ning kuidas on omavahel põimunud. Usume, et sellisel sünergiat looval koostoimimisel ettevõtetes on selgelt väärtustloov mõju. Ning väärtust luuakse seeläbi nii töötajatele, klientidele kui ka ettevõtte omanikele. 

Maarit Vabrit- Raadla ja Katri Rohesalu

Päeva jooksul käsitleti mitmeid põnevaid teemasid nii kontseptuaalsest/teoreetilisest kui ka väga praktilisest vaatepunktist põimides teooria ja praktika ühtseks tervikuks. 

Seminari avas Katri Rohesalu Kliendikesksuse arendus OÜ st  ja aitas luua  ühise mõtteruumi terminitest ja mõistetest, mis päeva jooksul käsitlemisele tulid. Ta mõtestas need lahti erinevate näidete ja küsimuste abil  ning lõi seoseid, mis igapäevase praktikaga tihedalt põimunud. 

Mõned nopped Katri esitlusest:

  • klienditeenindus ja kliendikogemus ei ole sünonüümid ning et kliendikesksus ei ole sama, mis kliendikogemus. 
  • ettevõtte kliendikesksus väljendub eelkõige mõtestatud tegevustes võttes fookusesse nii töötajakogemuse kui kliendikogemuse loomise. 
  • väga head kliendikogemust luuakse läbi teadlikult kujundatud töötajakogemuse. 
  • ettevõttel, kelle töötajad on õnnetud ei saa olla rõõmsaid ja rahulolevaid kliente.
  • kõik on omavahel seotud ja ettevõtet tuleks vaadata kui terviklikku ökosüsteemi. 

J.Margus Klaar Brand Manualist avas teenusdisaini mõtteviisi ja protsessi, vaadeldes seda läbi töötajakogemuse ja kliendikogemuse.

Ta arutles selle üle, kuidas ja kus kliendi ja töötaja teekonnad omavahel ristuvad ning millistest sihtgruppidest lähtudes võiks ja peaks neid teekondi disainima. Kasulik tõdemine oli, et ei tasu lähtuda vaid rahulolevate inimeste peegeldustest, aga keskenduda ka neile, kes on rahulolematud. Või disainida teenuseid kõige spetsiifilisematest vajadustest lähtuvalt. Näitena tõi ta välja selle, et kui linnaruumis kujundada liikumisteekonnad nii, et liikuda saaks ka ratastooliga inimesed, siis on see sobilik ka neile, kes liiguvad lapsevankriga või rulaga. Ja loomulikult ka neile, kel eristuvaid soove ja vajadusi ei ole. 

Esimese päevapoolele pani punkti Aivi Kullama, kelle hoolitseva, kuid kindla käe all proovisime siduda teenusdisaini põhimõtteid ja lähenemisi igapäevase personalipraktikaga.

Igaüks sai kaasa mõelda ja oma panuse anda. Parimad lahendused ja ideed sünnivadki ühisloomes. Aivi pani laudkonnad koos mõtlema ja tegutsema. Igaüks on kogenud “esimest tööpäeva” ning nende kogemuste toel sündiski teenuse disain sealsamas seminariruumis. Emotsioone ja ideid kogunes lademetes.

Päeva teise poole avas Andrus Kotri , kes on Veho Eesti kliendikogemuse juht. Andrus rääkis oma esitluses sellest, kuidas kasutada klientide vajadusi ettevõtte kliendikogemuse strateegia, mõõdikute ja muude tööriistade loomisel ning ellu rakendamisel.

Andrus andis ülevaate kliendikogemuse teoreetilisest taustast, tuues pildile emotsionaalse poole ning kliendikogemuse erinevad dimensioonid. Ta tõdes, et paraku käsitletakse kliendikogemust suuresti instrumentaalse ehk funktsionaalse poole pealt, kuid et tuleb vaadelda ja süveneda kõikidesse seitsmesse kliendikogemuse dimensiooni. Lisaks tõi ta praktilise näite sellest, kuidas Veho on kliendikogemuse strateegilisele ja operatiivsele juhtimisele lähenenud ning millist sisendit selleks klientidelt kogunud. Samuti andis ta põgusa sissevaate kliendikogemuse kvaliteedi juhtimisse ning mõõtmisse. 

Mõõtmise teemat käsitles ka Maarit Vabrit- Raadla SinuLab OÜst. Maarit avas teemat töötajakogemuse vaatekohast.

Oma esitluses vaatleski Maarit erinevaid võimalusi kuidas mõõta nii tunnetuslikku rahulolu töötajakogemusega kui kasutada faktipõhiseid andmeid realistlikuma üldpildi kujundamiseks. Sisukas ülevaade erinevatest teoreetilistest lähtekohtadest andis põneva sissevaate teemasse ning pani mõtlema ka kliendikogemuse terviklikuma mõõtmise aspektide peale. Paraku on hetkel veel nii töötajakogemuse kui kliendikogemuse mõõtmisel peamiseks töövahendiks rahulolu uuringud, mis aga jäävad selgelt piiratuks ja subjektiivseks. Maarit tõstatas inimeste juhtimise ja tulemuslikkuse seisukohalt vajalikke töötajakogemuse mõõtmisega seotud küsimusi ja pani kuulajaid laiemalt nende teemade üle mõtlema. 

Kogemuslugudega astusid lavale: 

  • Signe Lass Helmes Grupi talendijuht, kes keskendus oma ettekandes sellele, kuidas nad Helmeses loovad töötajakeskset kultuuri. Helmeses on ettevõtte missioon sama, mis lubadus klientidele ja töötajatele. Selleks on: „Best partner for growth both for our customers and employees“.  Signe rääkis sellest, kuidas on üles ehitatud ettevõtte kultuur, kuidas seda toetatakse ja kuidas jõutakse sõnadest tegudeni. Helmeses toimib iga meeskond kui omaette äriüksus, omades kolme olulist eesmärki: töötajate rahulolu, klientide rahulolu ja äriline tulemus. Igapäevaselt arvestatakse iga töötaja personaalsete vajadustega ja toetatakse tema arengut.  

  • Katre Liiberg, Telia Eesti Müügi-ja teenindusüksuse direktor, rääkis Telia Eesti muudatuste disainimise teekonnast lansseerides kliendilubadust. Katre andis ülevaate, et muudatuste protsessi alustati klientidega rääkides ning küsimusi küsides. Üks küsimus, mida küsiti oli: „Kui inimesel on mingi probleem või vajadus, siis mis on see ainuke vastus, mida ta tahab teenindajalt kuulda?“
    Vastustele tuginedes sõnastas Telia uue kliendilubaduse, milleks on: „JAA“. Kliendilubadust aitavad ellu viia igapäevaselt kõik ettevõtte töötajad ning kliendilubaduse oma töötajateni jõudmiseks tehti rida erinevaid tegevusi. Milliseid tegevusi tehti ning milliseid abistavaid videomaterjale loodi, Katre tutvustaski. 

Päeva lõpetas Karmel Killandi, tuntud ajakirjanik ning teleprodutsent, Eesti Rahvusringhäälingust.

Karmeliga vestlusest saime teada, et kujundades vaatajate jaoks programme lähtutakse väga paljudest erinevatest sihtrühmadest ning selleks, et vaatajad saaksid kvaliteetset saadet nautida, teeb väga suur hulk erinevaid spetsialiste igapäevaselt oma tööd. See, mida meie näeme televiisorist, on vaid jäämäe veepealne osa. Karmel rääkis, et nad jälgivad vaatajate reitinguid ning analüüsivad saadud informatsiooni selleks, et mõista vaatajate eelistusi ning saadud kogemust. Telemajja saadetakse ka otse tagasisidet, millesse suhtutakse täie tõsidusega. Oma töötajatele pööratakse teadlikult ja hoolitsevalt tähelepanu. Toetatakse nende arengut ning peetakse oluliseks meeskonna vastastikust toetust. Arutlesime ka selle üle, kuidas on seotud omavahel kogemus ja elamus ning Karmel ütles, et elamust saab luua vaid tuginedes suurepärasele kogemusele – professionaalsele kogemusele. Karmeli enda isiklik olulisem töö- ja kliendikogemus on seotud heategevuslike teemade kajastamisega.

Palusime osalejatel panna kirja peamised mõtted, mis päevast kaasa võeti.

Mõned neist: 

  • Tunded müüvad!
  • Mõte, et rääkida tuleb just nende klientidega, kes sind eriti armastavad ja vihkavad. Ja lahendused teha just neile. Ülejäänud kliendid tulevad kaasa nende lahendustega.
  • Teles tuleb olla aus ja autentne. 🙂
  • Räägi inimestega!
  • Ettevõtte tegutsemises on olulised ühised põhimõtted, mitte detailne protsessi kirjeldus.
  • Mõtesta, kes sa ise oled, siis saad luua ka teistele. 
  • Töötaja kogemus mõjutab kliendikogemust. Pakume elamust ja kogemust, mitte teenindust.
  • Töötajakogemuse erinevad tasandid, isegi ühiskonna tasand mängib rolli töötajakogemuses. 
  • 9 korda mõõda 1 kord lõika.
  • Vähemuse arvamus ja tagasiside loob väärtust paljudele.
  • Ei loe see, mida sa ütled, vaid see, kuidas sa ütled. Faktid informeerivad, tunded müüvad!
  • Teenindust pakuvad need, kel midagi muud pole pakkuda. Meie pakume kogemust.

Täname kõiki esinejaid ja osalejaid. Kohtume sügisel 2023 vebinari vormis ja aastal 2024 jälle seminaril käsitledes järgmist põnevat vaatenurka.  

Maarit Vabrit- Raadla (SinuLab OÜ) ja Katri Rohesalu (Kliendikesksuse arendus OÜ)   

Trendid

Mida võtta arvesse aastal 2023 mõeldes kliendikogemuse valdkonnale?

“Vaata alati päikese poole, siis jäävad varjud seljataha.” (Eesti vanasõna)

Foto: A.E.Rohesalu

Igal aastal antakse välja mitmeid erinevaid ennustusi- mida toob valdkonda uus aasta või tuuakse pildile teemasid, millest ei tohiks mööda vaadata ja millega peaks arvestama. Nii ka kliendikogemuse juhtimise valdkonnas.

Kes loob trende?


Olen endiselt arvamusel, et kujundame tuleviku trende suuresti ise tänaste valikutega ning sellega, millele otsustame tähelepanu pöörata. Inimene on asjade mõõt- eks me märkame ja võtame teadvusesse suuresti neid teemasid, millest aru saame või milleks ise valmis oleme. Nii ka mina loen erinevaid artikleid ja ennustusi ning nopin välja need, mis minus vastu helisevad.

Keskkond, milles toimime loob taustsüsteemi, millest lähtudes tegevusi (ümber)kujundatakse.

Tuuakse välja erinevad (äri)keskkonda kujundavad mõjurid, mida tuleb arvesse võtta. Forbes nimetab inflatsiooni ja tööjõupuudust, mis paneb ettevõtted ja seeläbi klientide kogemuse jätkuvalt surve alla. Tuuakse välja, et:

  • Inimesed valivad hoolikamalt, kuhu oma raha panevad ja mida ostavad. See toob kaasa mõningast tarbimise pidurdumist.
  • Kvalifitseeritud tööjõu puudus kimbutab kõiki sektoreid, ootused tööandjatele suurenevad, töötajatel on soov leida tööd, mis omaks tähendust, paindlikkus (nii töö koha, kui aja kui ka sisu) on saanud juba hügieenifaktoriks, mitte erisuseks jne.

Pingelist olukorda leevendab veidi tehnoloogia areng. Kuid siiski tuleb keskenduda inimesele- nii töötajatele kui klientidele ning seda järjest personaalsemas võtmes. Tehnoloogia arengule viidates tuuakse sisse Phygital kogemused (termin tähistamaks nähtust kus digitaalne ja füüsiline kogemus segunevad) on jõuliselt tõusuteel. AR (augmented reality) ja VR (virutal reality) tehnoloogiad on saamas järjest tavapärasemaks… ka klientide jaoks ning juba neid kogenuna on see saamas ootuspäraseks.

Noppeid täiendavatest võimalikest trendidest

Nendest, mis mind kõnetasid või millele alla kirjutan:

1. Majanduslangus ja selle mõju

Eelseisev majanduslangus kui võimalus teha korrektuure kuludes ja kujundada oma ettevõtte toimimist targemalt. Ennustatakse, et ei minda kärpima neid investeeringuid ja tegevusi, mis loovad väärtust klientidele. Kujundatakse ümber protsesse ning tuuakse sisse targemalt tehnikat- automatiseeritakse ja digitaliseeritakse. Seda juba kasvõi selletõttu, et vaatamata sellele, et tööjõuturule mõneti tuleb töökäsi juurde, ei tähenda see seda, et sobiva kvalifikatsiooniga töökäsi võtta oleks.

2. “Long live the employee”- töötajad on hea kliendikogemuse “vundamendiks”

Tööajakogemuse teadlikust kujundamisest räägitakse järjest rohkem. Mõtestatakse terminit lahti ning mõeldakse kogu töötaja “elukaare” peale ning selle peale kuidas luua väärtust klientidele läbi töötajale väärtuse loomise. Ennustatakse ka, et eesliini töötajad saavad olema rohkem märgatud ja motiveeritud. “Klassikaliselt” on see töötajate grupp olnud mõneti vaeslapse osas. S.t suur vastutus ja nõudmised kvalifikatsioonile, kuid madal palk.
Töötajakogemusele tähelepanu pöörates kasvatatakse töötajate lojaalsust.

3. Ettevõtted hakkavad näitama ühe enam üles lojaalsust klientide suunal”

Klientide lojaalsust on järjest keerulisem ettevõtetel kujundada/saavutada ja seda ka tuvastada…peamiselt antakse sellele hinnang läbi kliendikäitumise. Samas aga räägitakse järjest enam ka ettevõtte lojaalsuskäitumise ilmingutest klientide suunal. Suhe on kahepoolne ning oodates klientidelt lojaalsust tuleb ka enda poolselt läbi mõelda, milles väljendub ettevõtte lojaalsus klientide suunal.

4. “Sustainable experiences are on the customers agenda”

Hiljutised uuringud on näidanud, et 86% tarbijatest tunnevad huvi teenusepakkuja jätkusuulikkuse näitajate vastu ning et 66% on valmis maksma kõrgemat hinda kui ettevõte toimib vastutustundlikult ja jätkusuutlikkult. Selles suunas on maailm liikunud juba viimased 10 aastat. Ning tõesti, inimeste väärtushinnangud on muutunud. Enam ei saa tegeleda enam nii lihtsalt “rohepesuga” ja loota, et kliendid läbi ei hammusta kui sisu jätkusuutlikku toimimise loosungite taga pole. Teadlikus kasvab iga päevaga. Seda nii termini sisu kui tegevuslike väljenduste osas. Teadlikud ettevõtted on ära hinnanud oma ettevõtte tegevuste mõju- nii keskkondliku kui ühiskondliku- ning püüab teadlikult vähendada negatiivset mõju ning suurendada positiivset.

5. “CX will rise as a true profession”

“More companies are starting to recognise that Customer Experience as a true profession. The shift is growing where CX practitioners are now influencing and leading rather than simply reporting to senior management. CX Leaders should report to CEOs directly because the discipline is so critical to business success.”
Kliendikogemuse valdkond on olnud fookuses juba üle 10 aasta, kuid jah nii see on, et pole osatud väga selgelt “näppu peale panna”, mida valdkonna spetsialistid ja eksperdid tegelikult teevad ja mis mõju nende tegevusel on. Ka Eesti ettevõtetes on hakatud järjest rohkem tundma vajadust kliendikogemuse juhi positsiooni järgi… tõsi- tihtipeale mõistmata, mis taseme ja millise töölauaga töötajaga tegu on. Kuid teatud liikumine selguse suunas on toimumas. Järjest rohkem räägitakse, on kirjeldatud FB kliendikesksuse grupi poolt ära kliendikogemuse juhi kompetentsimudel jne.

Vaata alati päikese poole, siis jäävad varjud selja taha

Mõeldes eelseisvale aastale ja võttes arvesse eelpooltoodud mõtteid usun, et kliendikogemuse valdkonnas tuleb toimekas ja tähenduslik aasta. Meie valdkonna ekspertide read kasvavad ja meie häält on järjest rohkem kuulda. Kliendikesksus kui ettevõtte toimimise viis ja oluline raamistik kliendikogemuse edukaks loomiseks, saab järjest rohkem tähelepanu. Ettevõtted mõtestavad lahti termineid, annavad neile sisu ning kujundavad ringi oma tegevusi- ikka selleks, et toimida tervikuna kliendikesksemalt ja luua head töötaja- ja kliendikogemust luues seeläbi olulise aluse ettevõtte jätkusuutlikkusele.
Mina olen positiivne ja vaatan päikese poole. Eks tibusid loeme siis aasta lõpus ja näeme kuhu jõudsime ning milliseks maailma aastaga kujundasime.

Edukat aastat! 🙂

Allikad ja täiendavad lingid:


Five Customer Experience Trends To Watch In 2023 (forbes.com)

Global CX Trends 2023 – The CX Company

Customer Experience Trends: 12 to Explore in 2023 (useinsider.com)

2023 Customer Service and CX Trends to Know – Radius (radiusgs.com)

Time to Act: The Customer Experience Trends Shaping 2023 : Sitel Group (saab alla laadida raporti)

Ülevaade projektidest ja tegemistest

“Pärnus on alati ilus ilm. Ka koleda ilmaga”

(külastaja kommentaar)

2022 aastal oleme Meelis Kuuskleriga olnud seotud Pärnu Linnavalitsuse poolt tellitud projektiga „Visit Pärnu kui jätkusuutlik, turvaline ja külalislahke sihtkoht“. Projekti eesmärgiks on suurendada Pärnu kui sihtkoha atraktiivsust. Meie vastutuse all oli projekti külalislahkuse osa, mille raames viisime läbi uuringud ning koostasime külalislahkuse arenguprogrammi aastateks 2023-2025.

Uurisime olukorda

Tuvastamaks aspektid, millele külalislahkuse arenguprogramm peaks tähelepanu pöörama, viisime läbi 2022 talvel ja kevadel uuringud.

Esmalt viisime läbi desk-study

Eesmärgiks oli koguda täiendavat ülevaadet turismisektori olukorrast, parimatest praktikatest, trendidest, Pärnu ettevõtluskeskkonnast ja klientide kogemustest (avalikest allikatest kättesaadav info nagu Booking.com, Tripadvisor.com, Expedia.com). Desk-study tulemusena saime lisasisendit järgmise uuringu ettevalmistamiseks.

Kevadel viisime läbi “Pärnu turismisihtkoha külalislahkuse” uuringu ettevõtjate ja külastajate seas

1.Ettevõtetele suunatud küsitluse keskmesse seadsime ettevõtete kliendikeskse tegutsemise.

Miks?

  • Erinevad uuringud on näidanud, et kriisisituatsioonides saavad paremini hakkama need ettevõtted, kelle töötaja- ja kliendisuhted on tugevad. Kliendikeskne toimimine ongi suunatud suhete tugevdamisele läbi mõtestatud ja süsteemse tegutsemise. Kuna turismisektor sai väga tugevalt pandeemia kriisi tõttu pihta, oli kliendikeskse toimimise kraadimine loogiline ja vajalik.
  • Majandus- ja Kommunikatsiooniministeeriumi ning EAS ja Kredex ühendasutuse turismiosakonna eestvedamisel ning koostöös turismi erialaliitude, sihtkohaorganisatsioonide jt partneritega valminud Turismistrateegia aastateks 2022-2025 toob välja ühiselt kokku lepitud tegutsemispõhimõtted. Nendeks põhimõteteks on kliendikesksus, uuendusmeelsus ja kestlikkus.

Ettevõtete uuringu ehitasime üles kliendikeskse toimimise mudelile, mis võttis fookusesse kolm teemat: strateegiline kliendikesksus, töötajakogemuse loomine ja kliendikogemuse loomine. Lisaks veebiküsitlusele viisime läbi grupiintervjuud ettevõtete esindajatega, kes selleks oma nõusoleku küsitluse käigus olid andnud. Eesmärgiks oli saada veelgi selgem pilt olukorrast ja tõlgendada adekvaatselt kogutud andmeid.

2. Külastajatele/klientidele suunatud küsitluse eesmärk oli saada peegeldust ettevõtete ja piirkonna külalislahkusele ning koguda täiendavat infot ettevõtete küsitluses käsitletud aspektidele. Näiteks, kui ettevõtetelt küsiti, kuidas saadakse infot nende pakkumiste kohta, küsiti samasisulist küsimust klientidelt. Külastajate küsimustikule oli võimalik vastata kahes keeles (eesti ja inglise). Selle uuringu osa läbiviimisel olid meile suureks abiks ettevõtted, kes jagasid uuringuinfot ja küsimustiku linki enda kanalites. Aitäh: Ammende Villa, Viking Spa, Estonia Spa, Endla Teater ja Aloha Surf.

Analüüsisime kogutud andmed ning kirjeldasime info ühtseks raportiks

1. Uuringus osalenud ettevõtete esindajad soovivad luua klientidele meeldivaid kogemusi. Järeldada saab seda uuringu numbrilistest tulemustest ja vabadest kommentaaridest. Kuid ka fakt, et võeti aega üsna mahukale ja aeganõudvale küsitlusele vastata, räägib iseenda eest.

Tahe toimida kliendile suunatult on olemas. Puudu jääb tihtipeale kas teadmisest, oskustest või ajast, et süsteemselt tegutseda.
Peamised tuvastatud arengukohad ettevõtete osas olid järgmised:

  • Uuringus osalenud ettevõtete kliendikeskse tegutsemise tase on väga erinev. On ettevõtteid, kes tegutsevad süsteemselt ning kes on võtnud teadlikult fookusesse kõik ettevõtte kliendikeskset tegutsemist väljendavad valdkonnad (strateegiline kliendikesksus, kliendikogemus ja töötajakogemus), kuid suures osas ettevõtetes on vähe süsteemset lähenemist kõikidele neile teemadele.
  • Digitaliseerimine tervikuna on uuringus osalenud ettevõtetes nõrgal tasemel sh. ettevõtete nähtavus ja leitavus, broneerimise ja maksmise võimalused, klientide andmete olemasolu ja haldus ning klientidelt tagasiside kogumine ettevõtte initsiatiivil.
    Nõrgal tasemel digitaliseerimine võib ettevõttele saatuslikuks saada. Klientide muutunud ootused ja vajadused ettevõttega suhtlemise mugavuse osas määratlevad, keda külastatakse ja keda mitte.
  • Klienditeekonna kaardistust kui tõhusat tööriista kasutatakse vähem kui pooltes ettevõtetes ning sellesse protsessi kaasatakse kliente väga vähestel juhtudel.
    Klienditeekonna kaardistus aitab kujundada ja arendada külalislahkust. Seeläbi saab aimu, millistes kokkupuutepunktides on vajakajäämisi ning mida kliendid erinevates klienditeekonna etappides ettevõttelt ootavad. Klienditeekonna kaardistusprotsessi peaks alati kaasama ka kliente. Vastasel korral ei saa töö tulemust nimetada klienditeekonna kaardiks, vaid selle hüpoteesiks.
  • Töötajakogemusele ja ka töötajate arengule ei pöörata uuringus osalenud ettevõtetes piisavalt tähelepanu.
    Kuna kliendikogemus on otseselt mõjutatud töötajakogemusest, ei saa jätta seda tähelepanuta. Lähenedes teadlikult töötajakogemuse kujundamisele ning mõeldes läbi töökorralduse ja toetusmehhanismid töötajale, luuakse võimalus külalislahkuse vaates ühtlasema kvaliteedi tagamiseks. Samuti loob see olukorra, kus tööandjad, kes oma töötajatele (k.a ajutistele/hooajalistele) loovad meeldivad ja toetavad töötingimused, leiavad järgnevatel aastatel lihtsamalt endale ka ajutisi abikäsi.
  • Partnerpakkumistega (nii aktiivsete kui passivsete) tegelevad rohkem kui pooled ettevõtted. Suuremal määral on kasutusel passiivsed pakkumised ehk info jagamine teiste ettevõtete kohta. Siiski on näha, et antud aspekti on võimalik tugevdada läbi tõhusama koostöö nii ettevõtete endi vahel kui ka kohalike omavalitsustega.
    • Uuringutulemustest võib järeldada, et ettevõtetel on linna ja valdade esindajatega koostööle ootused, mis ei ole alati täitunud. Paljud ettevõtted küll tunnevad toetust, kuid on ka neid, kellele oodatud toetus pole osaks saanud. Tuuakse välja, et ka linn ja vallad peaksid toimima kliendikeskselt ning et koostöömudel tuleb üle vaadata ja seda täiendada. Oodatakse selgemat „sihtkoha juhtimist“.

2. Pärnu ja Pärnumaa külastajad hindavad pakutavaid teenuseid ja sihtkoha külalislahkust kõrgelt (10 palli skaalal keskmise tulemusega 8,4).

  • Kõige olulisemate reisikogemuse kvaliteeti mõjutavate aspektidena toodi välja sobilikke einestamise ja majutusvõimalusi ning looduse puhtust ja korrashoidu.
  • Pea pooled Pärnut ja Pärnumaad külastanud inimesed külastavad sihtkohta rohkem kui kaks korda igal aastal. Reeglina külastatakse Pärnu linna, kuid samal ajal käiakse ka teistes asukohtades.
  • Vaid 25% külastajatest kasutas viimasel külastusel vaid ühte teenust.
  • Sihtkoha tugevusena tuuakse kõige enam välja randa, loodust ja spaa-teenuseid.
  • Arengukohtadena nimetati kõige enam madalhooaega ja sellega kaasnevaid võimaluste piiratust, heakorra vajakajäämisi ja kohalike poolt välja toodud uue silla ootus.

Koostasime arenguprogrammi

Tuginedes uuringu tulemusele koostasime koostöös Pärnu Linna esindajatega Visit Pärnu külalislahkuse arenguprogrammi (sihtkohale ja ettevõtjatele suunatud tegevuskava 2023-2025, sh mõõdikud tulemuste hindamiseks). Programmi sisu valideerisime ettevõtjatega ning peatselt (sügisel 2022) leiab aset seminar, kus tutvustame uuringutulemusi ning selle põhjal koostatud programmi Pärnu ja Pärnumaa ettevõtjatele ning kohalikele omavalitsustele.

Programm koosneb tegevustest, mis tugevdavad piirkonnas koostööd ning aitavad arendada nii ettevõtete kui ka kohalike omavalitsuste kliendikeskset tegutsemist.

Loodame, et Visit Pärnu külalislahkuse arenguprogramm rakendatakse ellu ning selle tulemusena saavad Pärnu ja Pärnumaa külastajatele osaks veelgi meeldivamad kogemused. Ja loomulikult loodame, et ettevõtted ning kohalikud omavalitsused saavad programmi toel toimima järjest kliendikesksemalt luues väärtust kõikidele osapooltele.

“Meil on üsna mitmekesine loodus ja küllaltki roheline ning pargirikas linnaruum. Autodele võiks suveperioodil suuremad liikumispiirangud olla, et oleks võimalik ka väikeste lastega turvaliselt rattaga sõita. Palju kergliiklusteid on kindlasti üks oluline tugevus, mis Pärnul on. Avatus merele on suur pluss, pikk liivane rannaala. Väga kõrgetasemelised toitlustusvõimalused ja pigem lai ampluaa erinevaid kultuuriüritusi, mida pakuvad nii Endla Teater kui ka Kontserdimaja.”

(kohalik elanik)
Kliendikogemuse juhtimine

Kliendikogemus ja emotsioonid

Järjest enam räägitakse sellest, et emotsioonid on olulised. “Ratsionaalne” ja “emotsionaalne” kogemus sammuvad käsikäes ning üha selgemaks saab, et emotsioon on see, mis kõlama jääb. Tunne on see, mis loeb. Romantismiajastul öeldi: “Mõistus võib eksida, tunded ei eksi kunagi”. Tundub, et oleme ringiga sinna tagasi jõudnud.
Ettevõtted teavad, et nad peavad teadlikult kujundama oma klientide teekondi ja seeläbi disainima meeldivaid kogemusi- positiivseid emotsioone igal kokkupuutel. Ettevõtted teavad, et nad peavad saama/küsima peale kliendikontakti peegeldust, millisena klient antud kontakti tajus. Milline oli emotsioon ja miks just selline? Tunne on see, mille pinnal antakse hinnang saadud kogemusele – kas vastati ootustele või siis mitte? Kas ollakse rahul või mitte? Kas ollakse jätkuvalt antud ettevõtte klient või mitte?

Rääkides kliendikesksusest tsiteerin ma alati Maya Angeloud, kes ütles: “People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.” Minu jaoks on see mõte kliendikeskse tegutsemise tuum. Oluline on hoida meeles, et inimene mäletab seda, millise tunde temasse jätad ning püüda luua häid emotsioone. Alati. Seeläbi tugevdatakse suhteid- nii töötajate kui klientidega ja see omakorda tugevdab ettevõtteid ja organisatsioone ning ilmselgelt ka ärilisi tulemusi. (Ja muidugi! Sama kehtib ka eraelus ning isiklikes suhetes.)

Kuidas mõõta emotsioone?

Järjest rohkem töötatakse välja erinevaid meetode emotsioonide mõõtmiseks või lisatakse olemasolevatesse mõõtmissüsteemidesse/küsimustikesse küsimusi kogetud emotsioonide kohta. Üks uue meetodi ja lähenemise näide on EVI (Emotional Value Index), mis on loodud Soome ettevõtte Feedbackly poolt. EVI keskendub kontaktis olnud klientide emotsioonide mõõtmisele. Fookusesse võetakse kogu klienditeekond ning luuakse analüüsi kaudu ka seoseid emotsioonide ja ärilise edu/tulemuse vahel. Ettevõtte kodulehel on öeldud, et EVI on “The Next Big Thing In CX Since The NPS”. 🙂 Feedbackly süsteem ei keskendu ainult emotsioonide hindamisele/mõõtmisele, vaid selle abil saab mõõta ka NPS (net promoter score) ja teisi soovitud mõõdikuid. Raske on hetkel minul anda antud süsteemile hinnangut, kuivõrd veidi vähe on Eestis veel reaalset kogemust – Eestis kasutavad seda süsteemi seni vaid üksikud ettevõtted. Kuid nende kliendibaas kasvab Soomes ja mujal jõudsalt ning usun, et antud lähenemisel on igati potentsiaali ka Eestis. Tean, et Feedbackly soovib sama metoodikat hakata rakendama ka töötajate emotsioonide mõõtmiseks ja mõistmiseks. Kevadel igal juhul oli sellekohane piloot neil töös. Töötajate emotsioonide mõõtmine sama meetodi abil kui klientide emotsioone mõõdetakse on eriti äge ning tänuväärt, kuivõrd töötajate emotsionaalne seisund annab otsese mõju kliendikogemusele.
Hoian Feedbackly´le igati pöialt! Usun, et nad on pannud näpu väga õigele teemale peale.

Kuidas mõista mõõtmise tulemusi?

Rääkides emotsioonide või rahulolu mõõtmisest, on mind alati vaevanud tõsiasi, et enamjaolt jääb ettevõtetel puudu “taustsüsteemist” – ehk sellest, millise tundega või millises emotsionaalses seisundis klient ettevõtteni jõudis ja kontakti astus. See määrab suuresti ära nii selle, milliseks kujuneb kliendikontakt ning ka selle, millise “hinnangu” klient annab peale kontakti oma kogemusele või emotsioonile. Tõsi, saab sõnastada tagasiside küsimused nii, et hinnang saaks suunatud võimalikult täpselt just antud situatsioonile, kuid see ei vähenda taustsüsteemi ja inimese emotsionaalse seisundi olemasolu mõju kontakti kulgemisele ja ka hilisemale hinnangule.

Kuidas võtta siis pildile inimese emotsionaalne seisund laiemalt ja saada seeläbi aru, kas ja mil määral ettevõtte poolt pakutud kogemus oli positiivsust loov või siis mitte?

Üks variant on küsida klientidelt lisaküsimus ja püüda hinnata, mil määral inimese emotsionaalset seisundit konkreetse kontaktiga mõjutati. Näiteks võiks küsida peale emotsiooni või rahulolu hindavat küsimust järgmine (lisa)küsimus:
“Palun anna hinnang, kuidas viimane kontakt meie ettevõttega mõjutas/muutis Sinu meeleolu üldiselt?”
Ning võimalikud vastuse variandid oleks:
1. Muutis paremaks- olin juba enne antud kontakti rõõmus ja õnnelik. Kuid minu õnnetunne tänu teile kasvas.
2. Muutis paremaks- olin enne kontakti õnnetu ja häiritud. Nüüd aga on mul parem olla.
3. Ei muutnud üldse- olin juba enne kontakti rõõmus ja õnnelik.
4. Ei muutnud üldse- olin juba enne kontakti õnnetu ja häiritud.
5. Muutis halvemaks – olin enne kontakti rõõmus ja õnnelik. Nüüd enam kahjuks mitte.
6. Muutis halvemaks- olin juba enne õnnetu ja häiritud. Nüüd on tunne veel hullem.
7. Ei oska hinnata (see variant on vajalik kuna paljud inimesed ei ole kuigivõrd teadlikud enda tunnetest ja emotsionaalsest seisundist. Veelgi vähem osatakse anda sellele hinnangut. See seik võib olla üks takistustest emotsioonide mõõtmise rakendamisel).

Teine variant on küsida lihtsalt kaks küsimust:
“Kuidas tundsin end enne kontakti” ja “kuidas tundsid end peale kontakti” kasutades mõlema puhul sama skaalat. Nii tekib hea ülevaade, kuidas antud kontakt kliendi tundeid ja meeleolu mõjutas. 🙂

Vahva oleks, kui keegi võtaks nõuks seda lähenemist- enne ja peale- testida ja annaks peegeldust, kas ja kuidas see aitas paremini aru saada pakutud kogemusest ja emotsioonist. Sõnastusi ja lähemist tuleks kindlasti edasi arendada ja täiendada, kuid idee on ehk arusaadav?

Mida võtta arvesse kui soovid luua häid emotsioone?

Igal ühel meist tasuks meeles hoida, et igas kontaktis on kõigil meil kaasas meie eelnenud elu, kogemused, meelelaad jne. Usun, et õnnelikuks ei saa kedagi “teha”, kui inimene ei oska “õnnelik olla”. Seega, alati ei pruugi olla häirituse põhjuseks konkreetne teine inimene või situatsioon. Samuti ei ole inimese rõõmsa oleku põhjus alati just selles konkreetses teises inimeses või situatsioonis.

Tulles aga tagasi Maya Angelou sõnade juurde, siis usun sellesse, et emotsioonid, mida teise inimesega kontaktis olles mõjutame ja loome, määravad suuresti ära edaspidise suhtluse ja suhte. Ja seetõttu usun ka, et parim, mida saame igapäevaselt suhteid silmas pidades teha:

  • mitte häirida või rikkuda teise inimese head meeleolu, vaid võimalusel tema heaolu suurendada/soodustada;
  • püüda aidata inimest, kel ei ole hetkel väga hea olla, paremasse kohta. Püüda teda mõista ja luua talle sellel hetkel vajalikku väikest päikesekiirt. On selleks siis vajaminev abi või hea sõna. Kui saad ta kasvõi korra naeratama- siiralt naeratama- on juba suur asi tehtud.

Sokrates olla öelnud: “Igas inimeses on päike, laske tal ainult paista“. Kui paistab, ära varjuta. 🙂 Kui aga ei paista, püüa soodustada ja meelitada päikesekiir välja.

Loodan, et klientide emotsioonide mõõtmise ja mõistmise osas saame aja möödudes nutikamaks ning täiustame juba loodud lähenemisi vajaliku taustainformatsiooniga. Seeläbi suudame paremini anda hinnangut endi ettevõtte tegutsemisele ja selle tegelikule mõjule just emotsioonide loomise seisukohalt.

Kliendikeskne personalijuhtimine

“Salapärased olendid ja me teame kus neid kohata võib…”

Konsultatsioonid

Kliendikogemusest räägitakse järjest rohkem. Samuti järjest enam ettevõtteid loovad kliendikogemuse juhtide positsioone ja otsivad sobivaid töötajaid turult. Samas pole üheselt selge, mis on loodavate positsioonide sisu ja eesmärk. Samuti pole üheselt selge, millist inimest ja milliste kompetentsidega (kompetents on tegevuses väljenduv teadmiste, oskuste ja hoiakute kogum) soovitud positsioonile otsida. Tegu oleks nagu salapäraste olendite või Pipi Spungiga, keda otsitakse, aga keegi täpselt nagu ei tea, millised nad välja näevad ja kust neid leida…

Inimesed, kes valdkonnas tegutsevad ja igapäevaselt kliendiga seotud rolle täidavad kinnitavad, et segadus turul on suur. Pole selgust rolli sisus ning ka erinevate nimetustega positsioonide vahel pole selgust, mis eristab mida. Mis vahe on klienditeeninduse juhi, kliendikogemuse juhi, kvaliteedi juhi, klienditeeninduse meeskonna juhi või kliendisuhte juhi rollide vahel? Tegelikult on neid rolle veelgi võimalik siia listi lisada.

“Kus viga näed laita, seal tule ja aita!” ütleb ilus vanasõna. Nii me siis tõstatasime teema FB Kliendikesksuse grupis ning moodustasime töögrupi eri valdkonna aktiivsetest inimestest. Töögruppi kuulus kliendikogemuse juhte, klienditeeninduse juhte, personalijuhte, tegevjuhte eri suurusega ettevõtetest. Üheksa kuuga valmis kliendikogemuse juhi kompetentsimudel. Selleks, et kirjeldada terviklik ja praktiline tööriist, viisime läbi mitmeid tegevusi:

  • testisime juba varasemalt kirjeldatud kompetentsimudelit läbi personaalsete hindamiste,
  • kogusime täiendavat sisendit inimestelt, kes kliendikogemuse juhi rolli igapäevaselt täidavad,
  • lugesime kirjandust,
  • arutlesime,
  • vaidlesime,
  • koondasime infot jne.

Ja nii saimegi kokku 10 kompetentsi ja 77 tegevust, mis neid väljendavad.

Kliendikogemuse juht. Kompetentsimudel 2022

Antud protsess andis kõikidele, kes selles osalesid, täiendavat selgust valdkonnast ning erinevaid vaateid ning arutelukohti. Protsess oli arendav. 🙂 Samuti sai selgeks vajadus astuda järgmine samm ning kirjeldada ära ka klienditeeninduse juhi ning võimalik, et ka teiste valdkonnaga seotud positsioonide, kompetentsimudelid. See töö töögrupis jätkub.

Kliendikogemuse juhi kompetentsimudelit ja kompetentse väljendavaid tegevusi vaadates on selge, et tegu on strateegilise positsiooniga. Inimene antud positsioonil peab omama väga head juhivõimekust ja seda eelkõige juhtimaks teisi juhte ning kogu ettevõtet hõlmavaid protsesse. Kliendikogemuse juht on “inimene nagu orkester”, kes küll ehk kõiki pille ise ei mängi, kuid kes peab olema võimeline toetama igat pillirühma, mõistes nende eripära ja partiisid. Ikka selleks, et kogu ettevõte kõlaks kokku ühes meloodias ja rütmis.

Antud kompetentsimudel on loodetavasti abiks:

  • kliendikesksuse ja kliendikogemuse valdkonna inimestele – andes tervikpilti kompetentsidest ja tegevustest, millele tuleks tähelepanu pöörata selleks, et ettevõttes valdkonda terviklikult juhtida. Hea analüüsiks ja mõtisklemiseks. Lisaks ka selleks, et tuvastada arenguvajadused ja seada konkreetseid arengueesmärke.
  • ettevõtte juhtidele – andes selgust kliendikogemuse juhi haardest ja valdkonnast laiemalt. Olgem ausad, väga paljud juhid ei mõista kuivõrd vajalik, mitmetahuline ja ka strateegiliselt oluline/mõjukas antud valdkond ja positsioon on.
  • personalijuhile/töötajale – andes selgust ja toetust, kui tekib ettevõttes vajadus selle või mõne teise kliendivaldkonnaga seotud positsiooni järele.

Hea on tõdeda, et tegelikult on Eestis täiesti olemas juba need salapärased olendid ning me oleme tuvastanud ka mõned ettevõtted, kus neid kohata võib. 🙂

Koostöös kliendikogemuse ja personalivaldkonna esindajatega, saab vähendada praegust segadust antud positsiooni salapärasuse, eesmärgi ja sisu osas ning ajas on meil Eestis tugevaid Kliendikogemuse juhte järjest rohkem.

p.s
kui on huvi teada saada, millise on need 77 tegevust, mis kirjeldatud kompetentse väljendavad või soovid teada saada, millises ettevõttes nad juba “elavad”, võta julgelt ühendust katri@kliendikesksus.ee

Strateegiline kliendikesksus

Fookuses on inimene: kliendikeskne organisatsioon ja väärtustloov töötajakogemus

26.08.21 toimus Tallinnas seminar “Fookuses on inimene- kliendikeskne organisatsioon ja väärtustloov töötajakogemus”.

Esmakordselt võeti ühe ürituse raames fookusesse kliendikesksus ning töötajakogemus ning toodi ühte ruumi kokku erinevaid valdkondi esindavad osalejad.

Seminari eesmärgiks oli käsitleda kliendikesksuse ja töötajakogemuse teemasid koos ning seeläbi mõista ja näidata kuidas need valdkonnad üksteist toetavad ning kuidas nad on omavahel põimunud. Usume, et sellisel sünergiat looval koostoimimisel ettevõtetes on selgelt väärtustloov mõju. Ning väärtust luuakse seeläbi nii töötajatele, klientidele kui ka ettevõtte omanikele. 

Päev oli jagatud kaheks peateemaks: kliendikeskne organisatsioon ja töötajakogemus. 

Esimene päevapool võttis fookusesse ETTEVÕTTE KLIENDIKESKSUSE. Mitmete asjakohaste ettekannete toel sai selgust, mis teeb ettevõtte kliendikeskseks ja kuidas kliendikeskset ettevõtet ära tunda.
Kliendikeskne ettevõte seab oma tegevuses 3 olulist fookust:

  • strateegilisele inim- ja kliendikesksele suunale, mõeldes läbi enda ettevõtte eksistentsi eesmärgi (ettevõtte olemasolu „miks“?), brändi lubaduse, väärtused, strateegilised fookused ja eesmärgid ning iga üksuse ja töötaja rolli mõtestamise selles tervikus. Oluline, et kõikides neis on kaasatud nii töötajate kui klientide vaade ning strateegilised ülesanded on lahendatud läbi selle prisma;
  • kliendikogemusele, mõtestades lahti kliendi mõiste iga töötaja vaates, mõistes kliendi vajadusi, kujundades teadlikult kliendikogemust, disainides selle mõõtmist/tagasiside korjamist ja selle toel planeerides ning läbi viies vajalikke arendustegevusi.
  • töötajakogemusele, misläbi saab ettevõte jätkusuutlikult toimida. Oluliseks saab, et iga töötaja mõistab oma rolli ettevõttes ning seeläbi suudab oma tööd mõtestada. Kliendikesksuse ja töötajakogemuse seob omavahel tervikuks kliendikeskne personalijuhtimine. 

Kliendikeskne personalijuhtimine, oli alateema, mida seminari esimeses pooles tutvustas Katri Rohesalu. Kliendikeskne personalijuhtimine on suhteliselt uus nähtus. Aastal 2012 kirjutas sellest lähenemisest esmakordselt Dave Ulrich oma raamatus „HR from the Outside In”. Ta on öelnud: „Personalijuhtimine saab ja peab oma tegevustes lähtuma ka ettevõttevälistest huvigruppidest ehk mõtlema n-ö väljast sisse (inglise keeles outside in).” Ta toob välja, et kui klassikalise personalijuhtimise praktikad toimivad kui peeglid, võttes arvesse ettevõttesiseseid vajadusi, siis “väljast sisse” strateegiat kasutavates ettevõtetes toimib personalijuhtimine kui aken. Ettevõtte välist olukorda vaadeldes võetakse personalijuhtimises arvesse ka väliste huvigruppide ootusi, et ettevõtte strateegiat ellu viia. Ulrich on nimetanud sellist lähenemist personalijuhtimisele revolutsiooniliseks tasemeks, mis toob kaasa suure filosoofilise muutuse ettevõtte igapäevases tegutsemises, toetades juhtide tööd inimestega. Kliendikeskne personalijuhtimine seob teadlikult kliendikogemuse loomise personalijuhtimise protsessidega. Selline käsitlemine eeldab kliendikogemuse ja personalivaldkonna inimeste koostööd ja ühist mõtestatud tegutsemist.

  • Katri Rohesalu
  • Marek Ratnik
  • Heli Kullamaa
  • Hels Mikkal

Koostöö ja mõtestamisega tegimegi seminaril töögruppides algust võttes fookusesse personalijuhtimise protsessid alates tööandja brändingust. Kuidas siis viia igasse protsessi ossa kliendi vaadet? Ning seda nii töötaja kui sisekliendi ja ka ettevõtte väliste klientide vaatenurgast. 

Katri Rohesalu poolt käsitletud teemade raamistikku andsid täiendavat sisu ettevõtete kogemuslood. Marek Ratnik Ergo kindlustusest avas ettevõtte strateegilise kliendikesksuse teemat luues nutikalt seose ettevõtte ja jalgpallimeeskonna toimimise vahel, Heli Kullamaa Maksu- ja Tolliametist rääkis kliendikogemuse kujundamisest  ja organisatsiooni-sisesest koostööst, milleta oleks keeruline kliendi valdkonna eesmärke täita. Hels Mikkal Südameapteegist ilmestas kliendikeskse personalijuhtimise teemat oma ettevõtte kogemusega tuues välja, et iga töötaja panus loeb ning et strateegiline personalijuhtimine toetab oma tegevusega ettevõtte kliendikeskset kultuuri.  


Seminaripäeva teine poolt võttis fookusesse TÖÖTAJAKOGEMUSE teema ning vaatles seda kolmest aspektist:

1. Töötajakogemuse taust ja olemus

2. Kogemuslugu ettevõtte poolt ehk töötajakogemus praktikas

3. Ühe töötaja kogemus

Töötajakogemus laiema mõistena leidis kasutust alles mõned aastad tagasi ning on saanud inspiratsiooni kliendikogemuse juhtimise metoodikatest ja olemusest.

Jacob Morgan toob välja töötajakogemuse 3 dimensiooni: keskkond, tehnoloogia, kultuur. Morgan defineerib töötajakogemust kui organisatsiooni, kuhu inimesed tahavad iga päev tööle tulla.

Maarit Vabrit-Raadla tõi oma esitluses välja organisatsioonisisesed tasandid, mida on oluline teada kui töötajakogemust teadlikult disainida. Need on:

  • individuaalne tasand ehk töötaja emotsionaalne kogemus ja hoiak
  • operatiivne tasand ehk igapäevased protsessid ja tegevused, sh. vahetu juhtimine
  • organisatsiooni tasand ehk põhimõtted ja inimeste juhtimise fookused
  • ühiskondlik tasand ehk ühiskonna väljakujunenud hoiakud töösuhete korraldamiseks

Kõige praktilisem on läheneda töötajakogemusele ja selle kujundamisele läbi töötaja teekonna organisatsioonis alates tööandja brändingust ning lõpetades väljumisega. Nende kahe etapi vahele jäävad erinevad valdkonnad: värbamine, sisse-elamine, koolitus-arendustegevused, töö kujundamine, kommunikatsioon jms.

Maarit tõi välja, et töötajakogemust ei saa disainida ühepoolselt, st ainult organisatsiooni ootusi ja vajadusi silmas pidades. Samuti ei saa ainult lähtuda töötajate vajadustest.

Töötajakogemuse kujundamisel on oluline tuua need kaks osapoolt – organisatsioon ja töötajad – kokku ning ühiselt luua kõige sobivamad lähenemised, protsessid, keskkond, suhted, mis aitavad töötajatel ja juhtidel rakendada oma potentsiaali ning ennast teostada, et organisatsioonile vajalikke tulemusi tuua.

  • Maarit Vabrit- Raadla
  • Rinel Pius
  • Kaupo Mäesalu ja Maarit Vabrit-Raadla

Ettevõtte kogemuslugu tööajakogemuse loomisest tuli seekord SOL Baltikumilt. Rinel Pius rääkis värvikalt sellest, millised on SOLis inimestega töötamise alustalad, kuidas töötajatesse suhtutakse ja kuidas need põhimõtted on kujunenud. Väga inimeste keskse juhina tõi ta ka välja, et firma peamine eeldus on see, et töötajad on vastutustundlikud ning tahavad oma tööd teha. Kogu juhtimispraktika ettevõttes on just sellele printsiibile üles ehitatud.

Personaalset kogemuslugu ehk „ühe töötaja töötajakogemust“ jagas meiega Kaupo Mäesalu Quant Eestist. Kaupo on olnud nii praktikant, töötaja kui ka hiljem tulemusüksuse juht pea 10 aastat. Nüüd on Kaupo taas töötaja rollis ja mõtiskles seminaril selle üle, kas ja kuidas tema töötajakogemuse tajumine ning mõistmine on tänu rollide vahetusele muutunud. Ta tõi välja paar huvitavat punkti:

  • kõik inimesed ei vaja avalikku ja/või materiaalset tunnustust (näiteks SPA kinkekaart või kinkekorv). Kõige enam rõõmustaks teda kui tööandja annaks talle preemiaks vaba aega, näiteks 1 nädala;
  • juhid arvavad, et nad peavad ohjeldamatult oma töötajaid juhtima. Mõnikord aga on juhtimisest saanud töö tegemise ja keskendumise segamine, mis mõjutab negatiivselt nii motivatsiooni kui ka töö tulemuslikkust;
  • juhina ei astuta tavaliselt töötaja kingadesse. Paljud juhid ei ole enda jaoks töötajakogemuse tähendust veel lahti mõtestanud.

Kokkuvõtteks noppisime ettekannetest välja mitmeid kasulikke punkte:

  • kaasaegne edukas ettevõte võtab strateegilisse fookusesse nii kliendi- kui töötajakogemuse
  • ettevõtte kliendikeskne toimimine peab olema mõtestatud läbi kõikide protsesside võttes arvesse mõlema huvigrupi vajadusi ja ootusi 
  • personali valdkond peaks tegema tihedat koostööd väliste klientide kogemuse eest vastutavate töötajate ja ettevõtte juhtidega
  • kõik inimestega seotud protsessid peaksid olema disainitud koostöös töötajatega
  • töötajakogemust tuleks kujundada selliselt, et see võimaldaks töötajatel olla edukad ning organisatsioonil saavutada soovitud eesmärke
  • töötajakogemuse alustalaks on vabadus ja vastutus
  • inimesed on erinevad ja juhtimine eeldab tänapäeval paindlikku personaalset lähenemist töötajatele
  • juhtide teadlikkust kliendikesksuse ja  töötajakogemuse olemusest tuleks kindlasti tõsta igas organisatsioonis.

„Nii nagu mündilgi on alati kaks poolt, siis on ka ükskõik mis suhtluses või keskkonnas mitu poolt. Ei ole oluline vaid see üks, kas klient või töötaja, see peaks koos töötama.“

Seminaril osaleja Merilin Rahusaare (Oshino Electronics Estonia OÜ) tagasiside küsimusele, miks on väärtuslik ettevõtte kliendikesksuse ja töötajakogemuse teemasid koos käsitleda. 

Maarit Vabrit- Raadla (SinuLab OÜ) ja Katri Rohesalu (Kliendikesksuse arendus OÜ)

Strateegiline kliendikesksus

Kompetentsid…ja kliendikesksus

Konsultatsioonid

“One of the best uses of your time is to increase your competence in your key result areas.”
Brian Tracy


“Kompetentsus” on sõna, mida oleme kõik oma elus kasutanud, iseloomustades erinevaid inimesi ja andes hinnangut, kas inimene sobib või ei sobi ühte või teist asja tegema. Vähesed aga mõtlevad, millest see maagiline “kompetentsus” siis koosneb… ja mida see tähendab? Vaatame korra sõnade sisse:

  • Kompetentsus ingl k competence on edukaks (kutse)tegevuseks vajalike kompetentside kogum (Kutseseadus 2008, §3)
    Või – Suutlikkus täita teatud tööülesandeid; talent, mis kuulub töötajale.
  • Kompetents on tegevuses väljenduv teadmiste, oskuste ja hoiakute kogum, mis on eelduseks tööülesannete täitmisel (Kutseseadus).
    Ehk siis… Kompetents kirjeldab inimese käitumisviisi mingis kindlas valdkonnas. Käitumisega kaasneb teatud kindel kavatsuste ja hoiakute kompleks. Kompetents on seotud töösoorituse kahe peamise funktsiooniga: tulemuslikkuse nõuete ehk standardite ja käitumise kirjeldustega. Kompetentsid on jälgitavad või mõõdetavad. Neid peab saama mõõta ja kompetentside tasemeid hinnata. Ning need peaksid olema aspektid, mida saab arendada.

Nagu iga teemaga, on ka kompetentse kirjeldavad ja fookuses hoidvad tegevused rakendatud ettevõtetes erinevalt. Kompetentside ja nende hindamisega on tegeletud pea 50 aastat, alates aastast 1973, kui Harvardi ülikooli professor David C. McClelland kutsus testijaid üles hindama intelligentsuse asemel kompetentse, sest need ennustavad tööalast edu võrreldes IQ-testidega palju paremini.

Kellele on kompetentse vaja?

  • Kompetentsid tulevad ettevõtetes teemaks värbamisel (milliste oskuste, teadmistega ja kogemustega inimest on vaja), tasustamisel (vahetusväärtus), töösoorituse hindamisel ja töötajate arendamisel. Kõike nimetatut saab rakendada siis, kui ettevõttes on kompetentside teema läbi mõeldud ja on selge, millised on ettevõtte baaskompetentsid (Core competence). Need on kompetentsid, mis kujundavad ettevõtte eristumise turul. Baaskompetentsid peavad olema fookuses iga töötaja puhul, moodustades ametikoha kompetentsimudeli tuuma. Lisaks peab olema läbimõeldud ja kirjeldatud iga töörolli kohased kompetentsid lähtuvalt ametikoha eesmärgist ja sisust.
  • Kompetentside terminite sisu, loogika ja nende kasutuse väärtusega peaks olema olema kursis kõik ettevõtte juhid. Nende käest ju küsitakse uue töötaja otsimise või ametikoha loomise puhul, MILLIST inimest on vaja? Mida see inimene peab teadma, oskama, millist kogemust omama? Milliseid asju ollakse valmis ettevõttes arendama ja mis peaks juba selgelt kompetentsidena olemas olema?
    Pahatihti arvavad juhid, et personaliosakond peaks neid asju teadma ja ametikoha profiili ise kokku panema. See on aga selgelt juhi ülesanne anda vajaminev sisend ja osaleda ka värbamisel. Vormiliselt muidugi teavad HR inimesed, kuidas asju ajada.
  • Iga töötaja peab loomulikult olema kursis oma ametikoha ning endale seatud kompetentside ootustega. Seda siis eelkõige isikliku arengu vaates ning ka selleks, et teha mõtestatult väga heade tulemustega oma tööd.
    Viidates artikli alguses ära toodud tsitaadile võib tõesti öelda, et teades, mis on Sinu võtmevaldkonnad, ja mõistes, milliseid teadmisi-oskusi pead omama ja milliseid tegevusi pead tegema, saad aktiivselt oma tulemuslikkust suunata ning oma aega väärtuslikult kasutada.

Kompetentsimudeleid kasutab 2014. aastal M. Raava andmetel süsteemselt 35–40% suurematest ettevõtetest. Üks artikkel aastast 2018 toob välja, et “Today, after years of introducing the first competency model, more than half of the Fortune 500 companies are using competency modelling.” (https://knepublishing.com/…/article/view/3106/6554…) Samas, M. Raava ütles 2014. aastal “Personalijuhtimise käsiraamatus”, et ühtesid või teisi kompetentsijuhtimise elemente kasutab lausa 75–80% ettevõtetest.

See teeb rõõmu. Pean seda oluliseks, isegi siis, kui alati ei ole osatud võtta fookusesse “kliendikesksust” kui nähtust ning sõnastada seda väljendavad kompetentsid tegevustena. Oma klientidega võtan selle alati teemaks – kas on sõnastatud kliendikesksust kirjeldavad kompetentsid? Paljud on selle peale mõelnud, paljud ei ole. On küsitud, kas ma võiks anda väikese nimekirja kliendikesksust väljendavatest kompetentsidest? Seda ma aga ei saa teha, kuna iga ettevõte on omanäoline ning ei ole ühte mudelit, mis sobiks kõigile. Juba sellepärast, et kompetentside sisendiks on kõige muu seas ka ettevõtte eksistentsi MIKS, kliendi/brändi lubadus ja väärtused. Need on aga igal ettevõttel erinevad.

Mõeldes kliendikesksele ettevõttele ja kompetentsidele, siis kompetentside, k.a kliendikesksust väljendavate kompetentside teemale sisukalt lähenemine annab selgelt väärtust:

  • strateegilisele kliendikesksusele. See tähendab, et ettevõte on sõnastanud, millised kliendikesksust väljendavad kompetentsid on oodatud kõikidel töötajatel või siis mida teadlikult ajas arendatakse/tõstetakse
  • töötajakogemusele. See tähendab, et töötajatele on selge, mis on ootus neile ning see aitab oma rolli paremini täita. Samuti osatakse ise hinnata enda tegevust ning mõista, kus on puudujäägid ning planeerida arendustegevusi ja
  • kliendikogemusele. See tähendab, et kompetentsem töötaja, kes kannab ka kliendikesksust väljendavaid kompetentse, loob paremat kogemust ka klientidele.

Fookuse hoidmine neil kolmel valdkonnal on kliendikeskse ettevõtte toimimise tunnusteks. Tõsi, igas neist on palju rohkem erinevaid tegevusi ja aspekte, kuid hea algus on seegi, kui ettevõte on enda jaoks lahti mõtestanud, mis on just nende ettevõttele omased kliendikesksust väljendavad baaskompetentsid, ning et kompetentside teema on sisukalt käsitletud ja läbi viidud, vältides ebamäärasust/vigu.

Mis on kõige enamlevinud vead, mida tehakse kirjeldades kompetentse?

  • Pahatihti kirjeldatakse kompetentse moel, millele igapäevatöös tugineda on keeruline. Raske on mõista kompetentsi sisu ühte sõna või sõnapaari lugedes. Inimestena anname neile kohe oma tõlgenduse, mis võib erineda organisatsiooni, juhi või kaaskolleegi vaatest. Sama viga tehakse tihtipeale ka väärtuste kirjeldustes. Sõnast “lihtne” võib väga erinevalt aru saada. Tuleb lahti kirjutada, mida ettevõtte tasandil sellega mõeldakse või miks see oluline on, ning sealt edasi on vajalik, et iga töötaja defineerib ära, mida sõna “lihtne” konkreetselt tema rolli vaates tema kolleegidele/klientidele tähendab. Millest on aru saada, et ta seda väärtust kannab? Nii on ka kompetentside kirjelduses selgitus ja kirjeldus olulised. Ja mida konkreetsem, seda parem. Näiteks leidsin ühe artikli juhtide olulistest kompetentsidest, kus oli ära toodud ühena sõnapaar: “Muudatuste juhtimine”. Põgusalt oli toodud välja, milliseid protsessi osasid see hõlmab, kuid see pole kompetentsi kirjeldusena piisav. On vaja kirjeldada, milliseid teadmisi, oskusi tegevuslike väljendustena muudatuste juhtimise kompetents hõlmab.
    Kui kompetentsid on kirjeldatud ebamääraselt, on neid ettevõttes juhtimise tööriistana ka keeruline tõhusalt kasutada.
  • Kompetentside nimistusse tuuakse pahatihti ka isiksuseomadusi ja võimekust. Inimesed on täiskasvanuna üsna väljakujunenud ning inimese tuuma/isiksuse omadusi ja sünnipärast või ajas kujunenud võimekust on suhteliselt keeruline (kui mitte sootumaks võimatu) muuta/arendada. Need määrab osalt geneetiline päritolu ja keskkonnatingimuste koosmõju. Jah, inimene saab enda käitumist korrigeerida selleks, et olla paremates suhetes ja võtta omaks sotsiaalsed normid… Kuid seda, kas inimene on oma loomult ekstravert või introvert, muuta ju ei saa.
    Isiksuse omadusi on võimalik tuvastada erinevate testidega ning on eraldi süsteemid/meetodid ka võimekuse hindamiseks. Kuna neid reeglina muuta/arendada ei saa, siis neid on ka suhteliselt mõttetu ajas “hinnata”. Mõned asjad on lihtsalt olemas või siis mitte. Ning hinnang sellega piirdubki. Töötaja rolli või ametiprofiili kirjelduses on siiski oma koht ka isiksuse omadustes ja võimekusel. Ettevõte peaks ka ära määratlema, milliste isiksuseomadustega inimest soovitakse enda juurde tööle. Ning sinna lisaks siis tuleb võtta pildile kompetentsimudel, mis annab terviklikuma pildi, milliste oskuste ja teadmistega inimest on vaja.

Kompetentsimudelid ja kirjeldused on väga väärtuslikud töövahendid kogu organisatsiooni arengut silmas pidades. Kuid jah, ka seda tuleb teha läbimõeldult, ning inimestel, kes seda tööd ettevõtetes juhivad, peavad olema olemas “vastavad kompetentsid”. Ehk siis teadmised, oskused ja kogemused.

Arendades sisukalt kompetentse, tõstetakse nii inimeste kui seeläbi ka ettevõtte väärtust.

“If you want to be successful, don’t seek success – seek competence, empowerment.”
Jaggi Vasudev