“Vaata alati päikese poole, siis jäävad varjud seljataha.” (Eesti vanasõna)
Foto: A.E.Rohesalu
Igal aastal antakse välja mitmeid erinevaid ennustusi- mida toob valdkonda uus aasta või tuuakse pildile teemasid, millest ei tohiks mööda vaadata ja millega peaks arvestama. Nii ka kliendikogemuse juhtimise valdkonnas.
Kes loob trende?
Olen endiselt arvamusel, et kujundame tuleviku trende suuresti ise tänaste valikutega ning sellega, millele otsustame tähelepanu pöörata. Inimene on asjade mõõt- eks me märkame ja võtame teadvusesse suuresti neid teemasid, millest aru saame või milleks ise valmis oleme. Nii ka mina loen erinevaid artikleid ja ennustusi ning nopin välja need, mis minus vastu helisevad.
Keskkond, milles toimime loob taustsüsteemi, millest lähtudes tegevusi (ümber)kujundatakse.
Tuuakse välja erinevad (äri)keskkonda kujundavad mõjurid, mida tuleb arvesse võtta. Forbes nimetab inflatsiooni ja tööjõupuudust, mis paneb ettevõtted ja seeläbi klientide kogemuse jätkuvalt surve alla. Tuuakse välja, et:
Inimesed valivad hoolikamalt, kuhu oma raha panevad ja mida ostavad. See toob kaasa mõningast tarbimise pidurdumist.
Kvalifitseeritud tööjõu puudus kimbutab kõiki sektoreid, ootused tööandjatele suurenevad, töötajatel on soov leida tööd, mis omaks tähendust, paindlikkus (nii töö koha, kui aja kui ka sisu) on saanud juba hügieenifaktoriks, mitte erisuseks jne.
Pingelist olukorda leevendab veidi tehnoloogia areng. Kuid siiski tuleb keskenduda inimesele- nii töötajatele kui klientidele ning seda järjest personaalsemas võtmes. Tehnoloogia arengule viidates tuuakse sisse Phygital kogemused (termin tähistamaks nähtust kus digitaalne ja füüsiline kogemus segunevad) on jõuliselt tõusuteel. AR (augmented reality) ja VR (virutal reality) tehnoloogiad on saamas järjest tavapärasemaks… ka klientide jaoks ning juba neid kogenuna on see saamas ootuspäraseks.
Noppeid täiendavatest võimalikest trendidest
Nendest, mis mind kõnetasid või millele alla kirjutan:
1. Majanduslangus ja selle mõju
Eelseisev majanduslangus kui võimalus teha korrektuure kuludes ja kujundada oma ettevõtte toimimist targemalt. Ennustatakse, et ei minda kärpima neid investeeringuid ja tegevusi, mis loovad väärtust klientidele. Kujundatakse ümber protsesse ning tuuakse sisse targemalt tehnikat- automatiseeritakse ja digitaliseeritakse. Seda juba kasvõi selletõttu, et vaatamata sellele, et tööjõuturule mõneti tuleb töökäsi juurde, ei tähenda see seda, et sobiva kvalifikatsiooniga töökäsi võtta oleks.
2. “Long live the employee”- töötajad on hea kliendikogemuse “vundamendiks”
Tööajakogemuse teadlikust kujundamisest räägitakse järjest rohkem. Mõtestatakse terminit lahti ning mõeldakse kogu töötaja “elukaare” peale ning selle peale kuidas luua väärtust klientidele läbi töötajale väärtuse loomise. Ennustatakse ka, et eesliini töötajad saavad olema rohkem märgatud ja motiveeritud. “Klassikaliselt” on see töötajate grupp olnud mõneti vaeslapse osas. S.t suur vastutus ja nõudmised kvalifikatsioonile, kuid madal palk. Töötajakogemusele tähelepanu pöörates kasvatatakse töötajate lojaalsust.
3. Ettevõtted hakkavad näitama ühe enam üles lojaalsust klientide suunal”
Klientide lojaalsust on järjest keerulisem ettevõtetel kujundada/saavutada ja seda ka tuvastada…peamiselt antakse sellele hinnang läbi kliendikäitumise. Samas aga räägitakse järjest enam ka ettevõtte lojaalsuskäitumise ilmingutest klientide suunal. Suhe on kahepoolne ning oodates klientidelt lojaalsust tuleb ka enda poolselt läbi mõelda, milles väljendub ettevõtte lojaalsus klientide suunal.
4. “Sustainable experiences are on the customers agenda”
Hiljutised uuringud on näidanud, et 86% tarbijatest tunnevad huvi teenusepakkuja jätkusuulikkuse näitajate vastu ning et 66% on valmis maksma kõrgemat hinda kui ettevõte toimib vastutustundlikult ja jätkusuutlikkult. Selles suunas on maailm liikunud juba viimased 10 aastat. Ning tõesti, inimeste väärtushinnangud on muutunud. Enam ei saa tegeleda enam nii lihtsalt “rohepesuga” ja loota, et kliendid läbi ei hammusta kui sisu jätkusuutlikku toimimise loosungite taga pole. Teadlikus kasvab iga päevaga. Seda nii termini sisu kui tegevuslike väljenduste osas. Teadlikud ettevõtted on ära hinnanud oma ettevõtte tegevuste mõju- nii keskkondliku kui ühiskondliku- ning püüab teadlikult vähendada negatiivset mõju ning suurendada positiivset.
5. “CX will rise as a true profession”
“More companies are starting to recognise that Customer Experience as a true profession. The shift is growing where CX practitioners are now influencing and leading rather than simply reporting to senior management. CX Leaders should report to CEOs directly because the discipline is so critical to business success.” Kliendikogemuse valdkond on olnud fookuses juba üle 10 aasta, kuid jah nii see on, et pole osatud väga selgelt “näppu peale panna”, mida valdkonna spetsialistid ja eksperdid tegelikult teevad ja mis mõju nende tegevusel on. Ka Eesti ettevõtetes on hakatud järjest rohkem tundma vajadust kliendikogemuse juhi positsiooni järgi… tõsi- tihtipeale mõistmata, mis taseme ja millise töölauaga töötajaga tegu on. Kuid teatud liikumine selguse suunas on toimumas. Järjest rohkem räägitakse, on kirjeldatud FB kliendikesksuse grupi poolt ära kliendikogemuse juhi kompetentsimudel jne.
Vaata alati päikese poole, siis jäävad varjud selja taha
Mõeldes eelseisvale aastale ja võttes arvesse eelpooltoodud mõtteid usun, et kliendikogemuse valdkonnas tuleb toimekas ja tähenduslik aasta. Meie valdkonna ekspertide read kasvavad ja meie häält on järjest rohkem kuulda. Kliendikesksus kui ettevõtte toimimise viis ja oluline raamistik kliendikogemuse edukaks loomiseks, saab järjest rohkem tähelepanu. Ettevõtted mõtestavad lahti termineid, annavad neile sisu ning kujundavad ringi oma tegevusi- ikka selleks, et toimida tervikuna kliendikesksemalt ja luua head töötaja- ja kliendikogemust luues seeläbi olulise aluse ettevõtte jätkusuutlikkusele. Mina olen positiivne ja vaatan päikese poole. Eks tibusid loeme siis aasta lõpus ja näeme kuhu jõudsime ning milliseks maailma aastaga kujundasime.
2022 aastal oleme Meelis Kuuskleriga olnud seotud Pärnu Linnavalitsuse poolt tellitud projektiga „Visit Pärnu kui jätkusuutlik, turvaline ja külalislahke sihtkoht“. Projekti eesmärgiks on suurendada Pärnu kui sihtkoha atraktiivsust. Meie vastutuse all oli projekti külalislahkuse osa, mille raames viisime läbi uuringud ning koostasime külalislahkuse arenguprogrammi aastateks 2023-2025.
Uurisime olukorda
Tuvastamaks aspektid, millele külalislahkuse arenguprogramm peaks tähelepanu pöörama, viisime läbi 2022 talvel ja kevadel uuringud.
Esmalt viisime läbi desk-study
Eesmärgiks oli koguda täiendavat ülevaadet turismisektori olukorrast, parimatest praktikatest, trendidest, Pärnu ettevõtluskeskkonnast ja klientide kogemustest (avalikest allikatest kättesaadav info nagu Booking.com, Tripadvisor.com, Expedia.com). Desk-study tulemusena saime lisasisendit järgmise uuringu ettevalmistamiseks.
Kevadel viisime läbi “Pärnu turismisihtkoha külalislahkuse” uuringu ettevõtjate ja külastajate seas
1.Ettevõtetele suunatud küsitluse keskmesse seadsime ettevõtete kliendikeskse tegutsemise.
Miks?
Erinevad uuringud on näidanud, et kriisisituatsioonides saavad paremini hakkama need ettevõtted, kelle töötaja- ja kliendisuhted on tugevad. Kliendikeskne toimimine ongi suunatud suhete tugevdamisele läbi mõtestatud ja süsteemse tegutsemise. Kuna turismisektor sai väga tugevalt pandeemia kriisi tõttu pihta, oli kliendikeskse toimimise kraadimine loogiline ja vajalik.
Majandus- ja Kommunikatsiooniministeeriumi ning EAS ja Kredex ühendasutuse turismiosakonna eestvedamisel ning koostöös turismi erialaliitude, sihtkohaorganisatsioonide jt partneritega valminud Turismistrateegia aastateks 2022-2025 toob välja ühiselt kokku lepitud tegutsemispõhimõtted. Nendeks põhimõteteks on kliendikesksus, uuendusmeelsus ja kestlikkus.
Ettevõtete uuringu ehitasime üles kliendikeskse toimimise mudelile, mis võttis fookusesse kolm teemat: strateegiline kliendikesksus, töötajakogemuse loomine ja kliendikogemuse loomine. Lisaks veebiküsitlusele viisime läbi grupiintervjuud ettevõtete esindajatega, kes selleks oma nõusoleku küsitluse käigus olid andnud. Eesmärgiks oli saada veelgi selgem pilt olukorrast ja tõlgendada adekvaatselt kogutud andmeid.
2. Külastajatele/klientidele suunatud küsitluse eesmärk oli saada peegeldust ettevõtete ja piirkonna külalislahkusele ning koguda täiendavat infot ettevõtete küsitluses käsitletud aspektidele. Näiteks, kui ettevõtetelt küsiti, kuidas saadakse infot nende pakkumiste kohta, küsiti samasisulist küsimust klientidelt. Külastajate küsimustikule oli võimalik vastata kahes keeles (eesti ja inglise). Selle uuringu osa läbiviimisel olid meile suureks abiks ettevõtted, kes jagasid uuringuinfot ja küsimustiku linki enda kanalites. Aitäh: Ammende Villa, Viking Spa, Estonia Spa, Endla Teater ja Aloha Surf.
Analüüsisime kogutud andmed ning kirjeldasime info ühtseks raportiks
1.Uuringus osalenud ettevõtete esindajad soovivad luua klientidele meeldivaid kogemusi. Järeldada saab seda uuringu numbrilistest tulemustest ja vabadest kommentaaridest. Kuid ka fakt, et võeti aega üsna mahukale ja aeganõudvale küsitlusele vastata, räägib iseenda eest.
Tahe toimida kliendile suunatult on olemas. Puudu jääb tihtipeale kas teadmisest, oskustest või ajast, et süsteemselt tegutseda. Peamised tuvastatud arengukohad ettevõtete osas olid järgmised:
Uuringus osalenud ettevõtete kliendikeskse tegutsemise tase on väga erinev. On ettevõtteid, kes tegutsevad süsteemselt ning kes on võtnud teadlikult fookusesse kõik ettevõtte kliendikeskset tegutsemist väljendavad valdkonnad (strateegiline kliendikesksus, kliendikogemus ja töötajakogemus), kuid suures osas ettevõtetes on vähe süsteemset lähenemist kõikidele neile teemadele.
Digitaliseerimine tervikuna on uuringus osalenud ettevõtetes nõrgal tasemel sh. ettevõtete nähtavus ja leitavus, broneerimise ja maksmise võimalused, klientide andmete olemasolu ja haldus ning klientidelt tagasiside kogumine ettevõtte initsiatiivil. Nõrgal tasemel digitaliseerimine võib ettevõttele saatuslikuks saada. Klientide muutunud ootused ja vajadused ettevõttega suhtlemise mugavuse osas määratlevad, keda külastatakse ja keda mitte.
Klienditeekonna kaardistust kui tõhusat tööriista kasutatakse vähem kui pooltes ettevõtetes ning sellesse protsessi kaasatakse kliente väga vähestel juhtudel. Klienditeekonna kaardistus aitab kujundada ja arendada külalislahkust. Seeläbi saab aimu, millistes kokkupuutepunktides on vajakajäämisi ning mida kliendid erinevates klienditeekonna etappides ettevõttelt ootavad. Klienditeekonna kaardistusprotsessi peaks alati kaasama ka kliente. Vastasel korral ei saa töö tulemust nimetada klienditeekonna kaardiks, vaid selle hüpoteesiks.
Töötajakogemusele ja ka töötajate arengule ei pöörata uuringus osalenud ettevõtetes piisavalt tähelepanu. Kuna kliendikogemus on otseselt mõjutatud töötajakogemusest, ei saa jätta seda tähelepanuta. Lähenedes teadlikult töötajakogemuse kujundamisele ning mõeldes läbi töökorralduse ja toetusmehhanismid töötajale, luuakse võimalus külalislahkuse vaates ühtlasema kvaliteedi tagamiseks. Samuti loob see olukorra, kus tööandjad, kes oma töötajatele (k.a ajutistele/hooajalistele) loovad meeldivad ja toetavad töötingimused, leiavad järgnevatel aastatel lihtsamalt endale ka ajutisi abikäsi.
Partnerpakkumistega (nii aktiivsete kui passivsete) tegelevad rohkem kui pooled ettevõtted. Suuremal määral on kasutusel passiivsed pakkumised ehk info jagamine teiste ettevõtete kohta. Siiski on näha, et antud aspekti on võimalik tugevdada läbi tõhusama koostöö nii ettevõtete endi vahel kui ka kohalike omavalitsustega.
Uuringutulemustest võib järeldada, et ettevõtetel on linna ja valdade esindajatega koostööle ootused, mis ei ole alati täitunud. Paljud ettevõtted küll tunnevad toetust, kuid on ka neid, kellele oodatud toetus pole osaks saanud. Tuuakse välja, et ka linn ja vallad peaksid toimima kliendikeskselt ning et koostöömudel tuleb üle vaadata ja seda täiendada. Oodatakse selgemat „sihtkoha juhtimist“.
2. Pärnu ja Pärnumaa külastajad hindavad pakutavaid teenuseid ja sihtkoha külalislahkust kõrgelt (10 palli skaalal keskmise tulemusega 8,4).
Kõige olulisemate reisikogemuse kvaliteeti mõjutavate aspektidena toodi välja sobilikke einestamise ja majutusvõimalusi ning looduse puhtust ja korrashoidu.
Pea pooled Pärnut ja Pärnumaad külastanud inimesed külastavad sihtkohta rohkem kui kaks korda igal aastal. Reeglina külastatakse Pärnu linna, kuid samal ajal käiakse ka teistes asukohtades.
Vaid 25% külastajatest kasutas viimasel külastusel vaid ühte teenust.
Sihtkoha tugevusena tuuakse kõige enam välja randa, loodust ja spaa-teenuseid.
Arengukohtadena nimetati kõige enam madalhooaega ja sellega kaasnevaid võimaluste piiratust, heakorra vajakajäämisi ja kohalike poolt välja toodud uue silla ootus.
Koostasime arenguprogrammi
Tuginedes uuringu tulemusele koostasime koostöös Pärnu Linna esindajatega Visit Pärnu külalislahkuse arenguprogrammi (sihtkohale ja ettevõtjatele suunatud tegevuskava 2023-2025, sh mõõdikud tulemuste hindamiseks). Programmi sisu valideerisime ettevõtjatega ning peatselt (sügisel 2022) leiab aset seminar, kus tutvustame uuringutulemusi ning selle põhjal koostatud programmi Pärnu ja Pärnumaa ettevõtjatele ning kohalikele omavalitsustele.
Programm koosneb tegevustest, mis tugevdavad piirkonnas koostööd ning aitavad arendada nii ettevõtete kui ka kohalike omavalitsuste kliendikeskset tegutsemist.
Loodame, et Visit Pärnu külalislahkuse arenguprogramm rakendatakse ellu ning selle tulemusena saavad Pärnu ja Pärnumaa külastajatele osaks veelgi meeldivamad kogemused. Ja loomulikult loodame, et ettevõtted ning kohalikud omavalitsused saavad programmi toel toimima järjest kliendikesksemalt luues väärtust kõikidele osapooltele.
“Meil on üsna mitmekesine loodus ja küllaltki roheline ning pargirikas linnaruum. Autodele võiks suveperioodil suuremad liikumispiirangud olla, et oleks võimalik ka väikeste lastega turvaliselt rattaga sõita. Palju kergliiklusteid on kindlasti üks oluline tugevus, mis Pärnul on. Avatus merele on suur pluss, pikk liivane rannaala. Väga kõrgetasemelised toitlustusvõimalused ja pigem lai ampluaa erinevaid kultuuriüritusi, mida pakuvad nii Endla Teater kui ka Kontserdimaja.”
Järjest enam räägitakse sellest, et emotsioonid on olulised. “Ratsionaalne” ja “emotsionaalne” kogemus sammuvad käsikäes ning üha selgemaks saab, et emotsioon on see, mis kõlama jääb. Tunne on see, mis loeb. Romantismiajastul öeldi: “Mõistus võib eksida, tunded ei eksi kunagi”. Tundub, et oleme ringiga sinna tagasi jõudnud. Ettevõtted teavad, et nad peavad teadlikult kujundama oma klientide teekondi ja seeläbi disainima meeldivaid kogemusi- positiivseid emotsioone igal kokkupuutel. Ettevõtted teavad, et nad peavad saama/küsima peale kliendikontakti peegeldust, millisena klient antud kontakti tajus. Milline oli emotsioon ja miks just selline? Tunne on see, mille pinnal antakse hinnang saadud kogemusele – kas vastati ootustele või siis mitte? Kas ollakse rahul või mitte? Kas ollakse jätkuvalt antud ettevõtte klient või mitte?
Rääkides kliendikesksusest tsiteerin ma alati Maya Angeloud, kes ütles: “People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”Minu jaoks on see mõte kliendikeskse tegutsemise tuum. Oluline on hoida meeles, et inimene mäletab seda, millise tunde temasse jätad ning püüda luua häid emotsioone. Alati. Seeläbi tugevdatakse suhteid- nii töötajate kui klientidega ja see omakorda tugevdab ettevõtteid ja organisatsioone ning ilmselgelt ka ärilisi tulemusi. (Ja muidugi! Sama kehtib ka eraelus ning isiklikes suhetes.)
Kuidas mõõta emotsioone?
Järjest rohkem töötatakse välja erinevaid meetode emotsioonide mõõtmiseks või lisatakse olemasolevatesse mõõtmissüsteemidesse/küsimustikesse küsimusi kogetud emotsioonide kohta. Üks uue meetodi ja lähenemise näide on EVI (Emotional Value Index), mis on loodud Soome ettevõtte Feedbackly poolt. EVI keskendub kontaktis olnud klientide emotsioonide mõõtmisele. Fookusesse võetakse kogu klienditeekond ning luuakse analüüsi kaudu ka seoseid emotsioonide ja ärilise edu/tulemuse vahel. Ettevõtte kodulehel on öeldud, et EVI on “The Next Big Thing In CX Since The NPS”. 🙂 Feedbackly süsteem ei keskendu ainult emotsioonide hindamisele/mõõtmisele, vaid selle abil saab mõõta ka NPS (net promoter score) ja teisi soovitud mõõdikuid. Raske on hetkel minul anda antud süsteemile hinnangut, kuivõrd veidi vähe on Eestis veel reaalset kogemust – Eestis kasutavad seda süsteemi seni vaid üksikud ettevõtted. Kuid nende kliendibaas kasvab Soomes ja mujal jõudsalt ning usun, et antud lähenemisel on igati potentsiaali ka Eestis. Tean, et Feedbackly soovib sama metoodikat hakata rakendama ka töötajate emotsioonide mõõtmiseks ja mõistmiseks. Kevadel igal juhul oli sellekohane piloot neil töös. Töötajate emotsioonide mõõtmine sama meetodi abil kui klientide emotsioone mõõdetakse on eriti äge ning tänuväärt, kuivõrd töötajate emotsionaalne seisund annab otsese mõju kliendikogemusele. Hoian Feedbackly´le igati pöialt! Usun, et nad on pannud näpu väga õigele teemale peale.
Kuidas mõista mõõtmise tulemusi?
Rääkides emotsioonide või rahulolu mõõtmisest, on mind alati vaevanud tõsiasi, et enamjaolt jääb ettevõtetel puudu “taustsüsteemist” – ehk sellest, millise tundega või millises emotsionaalses seisundis klient ettevõtteni jõudis ja kontakti astus. See määrab suuresti ära nii selle, milliseks kujuneb kliendikontakt ning ka selle, millise “hinnangu” klient annab peale kontakti oma kogemusele või emotsioonile. Tõsi, saab sõnastada tagasiside küsimused nii, et hinnang saaks suunatud võimalikult täpselt just antud situatsioonile, kuid see ei vähenda taustsüsteemi ja inimese emotsionaalse seisundi olemasolu mõju kontakti kulgemisele ja ka hilisemale hinnangule.
Kuidas võtta siis pildile inimese emotsionaalne seisund laiemalt ja saada seeläbi aru, kas ja mil määral ettevõtte poolt pakutud kogemus oli positiivsust loov või siis mitte?
Üks variant on küsida klientidelt lisaküsimus ja püüda hinnata, mil määral inimese emotsionaalset seisundit konkreetse kontaktiga mõjutati. Näiteks võiks küsida peale emotsiooni või rahulolu hindavat küsimust järgmine (lisa)küsimus: “Palun anna hinnang, kuidas viimane kontakt meie ettevõttega mõjutas/muutis Sinu meeleolu üldiselt?” Ning võimalikud vastuse variandid oleks: 1. Muutis paremaks- olin juba enne antud kontakti rõõmus ja õnnelik. Kuid minu õnnetunne tänu teile kasvas. 2. Muutis paremaks- olin enne kontakti õnnetu ja häiritud. Nüüd aga on mul parem olla. 3. Ei muutnud üldse- olin juba enne kontakti rõõmus ja õnnelik. 4. Ei muutnud üldse- olin juba enne kontakti õnnetu ja häiritud. 5. Muutis halvemaks – olin enne kontakti rõõmus ja õnnelik. Nüüd enam kahjuks mitte. 6. Muutis halvemaks- olin juba enne õnnetu ja häiritud. Nüüd on tunne veel hullem. 7. Ei oska hinnata (see variant on vajalik kuna paljud inimesed ei ole kuigivõrd teadlikud enda tunnetest ja emotsionaalsest seisundist. Veelgi vähem osatakse anda sellele hinnangut. See seik võib olla üks takistustest emotsioonide mõõtmise rakendamisel).
Teine variant on küsida lihtsalt kaks küsimust: “Kuidas tundsin end enne kontakti” ja “kuidas tundsid end peale kontakti” kasutades mõlema puhul sama skaalat. Nii tekib hea ülevaade, kuidas antud kontakt kliendi tundeid ja meeleolu mõjutas. 🙂
Vahva oleks, kui keegi võtaks nõuks seda lähenemist- enne ja peale- testida ja annaks peegeldust, kas ja kuidas see aitas paremini aru saada pakutud kogemusest ja emotsioonist. Sõnastusi ja lähemist tuleks kindlasti edasi arendada ja täiendada, kuid idee on ehk arusaadav?
Mida võtta arvesse kui soovid luua häid emotsioone?
Igal ühel meist tasuks meeles hoida, et igas kontaktis on kõigil meil kaasas meie eelnenud elu, kogemused, meelelaad jne. Usun, et õnnelikuks ei saa kedagi “teha”, kui inimene ei oska “õnnelik olla”. Seega, alati ei pruugi olla häirituse põhjuseks konkreetne teine inimene või situatsioon. Samuti ei ole inimese rõõmsa oleku põhjus alati just selles konkreetses teises inimeses või situatsioonis.
Tulles aga tagasi Maya Angelou sõnade juurde, siis usun sellesse, et emotsioonid, mida teise inimesega kontaktis olles mõjutame ja loome, määravad suuresti ära edaspidise suhtluse ja suhte. Ja seetõttu usun ka, et parim, mida saame igapäevaselt suhteid silmas pidades teha:
mitte häirida või rikkuda teise inimese head meeleolu, vaid võimalusel tema heaolu suurendada/soodustada;
püüda aidata inimest, kel ei ole hetkel väga hea olla, paremasse kohta. Püüda teda mõista ja luua talle sellel hetkel vajalikku väikest päikesekiirt. On selleks siis vajaminev abi või hea sõna. Kui saad ta kasvõi korra naeratama- siiralt naeratama- on juba suur asi tehtud.
Sokrates olla öelnud: “Igas inimeses on päike, laske tal ainult paista“. Kui paistab, ära varjuta. 🙂 Kui aga ei paista, püüa soodustada ja meelitada päikesekiir välja.
Loodan, et klientide emotsioonide mõõtmise ja mõistmise osas saame aja möödudes nutikamaks ning täiustame juba loodud lähenemisi vajaliku taustainformatsiooniga. Seeläbi suudame paremini anda hinnangut endi ettevõtte tegutsemisele ja selle tegelikule mõjule just emotsioonide loomise seisukohalt.
Kliendikogemusest räägitakse järjest rohkem. Samuti järjest enam ettevõtteid loovad kliendikogemuse juhtide positsioone ja otsivad sobivaid töötajaid turult. Samas pole üheselt selge, mis on loodavate positsioonide sisu ja eesmärk. Samuti pole üheselt selge, millist inimest ja milliste kompetentsidega (kompetents on tegevuses väljenduv teadmiste, oskuste ja hoiakute kogum) soovitud positsioonile otsida. Tegu oleks nagu salapäraste olendite või Pipi Spungiga, keda otsitakse, aga keegi täpselt nagu ei tea, millised nad välja näevad ja kust neid leida…
Inimesed, kes valdkonnas tegutsevad ja igapäevaselt kliendiga seotud rolle täidavad kinnitavad, et segadus turul on suur. Pole selgust rolli sisus ning ka erinevate nimetustega positsioonide vahel pole selgust, mis eristab mida. Mis vahe on klienditeeninduse juhi, kliendikogemuse juhi, kvaliteedi juhi, klienditeeninduse meeskonna juhi või kliendisuhte juhi rollide vahel? Tegelikult on neid rolle veelgi võimalik siia listi lisada.
“Kus viga näed laita, seal tule ja aita!” ütleb ilus vanasõna. Nii me siis tõstatasime teema FB Kliendikesksuse grupis ning moodustasime töögrupi eri valdkonna aktiivsetest inimestest. Töögruppi kuulus kliendikogemuse juhte, klienditeeninduse juhte, personalijuhte, tegevjuhte eri suurusega ettevõtetest. Üheksa kuuga valmis kliendikogemuse juhi kompetentsimudel. Selleks, et kirjeldada terviklik ja praktiline tööriist, viisime läbi mitmeid tegevusi:
testisime juba varasemalt kirjeldatud kompetentsimudelit läbi personaalsete hindamiste,
kogusime täiendavat sisendit inimestelt, kes kliendikogemuse juhi rolli igapäevaselt täidavad,
lugesime kirjandust,
arutlesime,
vaidlesime,
koondasime infot jne.
Ja nii saimegi kokku 10 kompetentsi ja 77 tegevust, mis neid väljendavad.
Kliendikogemuse juht. Kompetentsimudel 2022
Antud protsess andis kõikidele, kes selles osalesid, täiendavat selgust valdkonnast ning erinevaid vaateid ning arutelukohti. Protsess oli arendav. 🙂 Samuti sai selgeks vajadus astuda järgmine samm ning kirjeldada ära ka klienditeeninduse juhi ning võimalik, et ka teiste valdkonnaga seotud positsioonide, kompetentsimudelid. See töö töögrupis jätkub.
Kliendikogemuse juhi kompetentsimudelit ja kompetentse väljendavaid tegevusi vaadates on selge, et tegu on strateegilise positsiooniga. Inimene antud positsioonil peab omama väga head juhivõimekust ja seda eelkõige juhtimaks teisi juhte ning kogu ettevõtet hõlmavaid protsesse. Kliendikogemuse juht on “inimene nagu orkester”, kes küll ehk kõiki pille ise ei mängi, kuid kes peab olema võimeline toetama igat pillirühma, mõistes nende eripära ja partiisid. Ikka selleks, et kogu ettevõte kõlaks kokku ühes meloodias ja rütmis.
Antud kompetentsimudel on loodetavasti abiks:
kliendikesksuse ja kliendikogemuse valdkonna inimestele – andes tervikpilti kompetentsidest ja tegevustest, millele tuleks tähelepanu pöörata selleks, et ettevõttes valdkonda terviklikult juhtida. Hea analüüsiks ja mõtisklemiseks. Lisaks ka selleks, et tuvastada arenguvajadused ja seada konkreetseid arengueesmärke.
ettevõtte juhtidele – andes selgust kliendikogemuse juhi haardest ja valdkonnast laiemalt. Olgem ausad, väga paljud juhid ei mõista kuivõrd vajalik, mitmetahuline ja ka strateegiliselt oluline/mõjukas antud valdkond ja positsioon on.
personalijuhile/töötajale – andes selgust ja toetust, kui tekib ettevõttes vajadus selle või mõne teise kliendivaldkonnaga seotud positsiooni järele.
Hea on tõdeda, et tegelikult on Eestis täiesti olemas juba need salapärased olendid ning me oleme tuvastanud ka mõned ettevõtted, kus neid kohata võib. 🙂
Koostöös kliendikogemuse ja personalivaldkonna esindajatega, saab vähendada praegust segadust antud positsiooni salapärasuse, eesmärgi ja sisu osas ning ajas on meil Eestis tugevaid Kliendikogemuse juhte järjest rohkem.
p.s kui on huvi teada saada, millise on need 77 tegevust, mis kirjeldatud kompetentse väljendavad või soovid teada saada, millises ettevõttes nad juba “elavad”, võta julgelt ühendust katri@kliendikesksus.ee
26.08.21 toimus Tallinnas seminar “Fookuses on inimene- kliendikeskne organisatsioon ja väärtustloov töötajakogemus”.
Esmakordselt võeti ühe ürituse raames fookusesse kliendikesksus ning töötajakogemus ning toodi ühte ruumi kokku erinevaid valdkondi esindavad osalejad.
Seminari eesmärgiks oli käsitleda kliendikesksuse ja töötajakogemuse teemasid koos ning seeläbi mõista ja näidata kuidas need valdkonnad üksteist toetavad ning kuidas nad on omavahel põimunud. Usume, et sellisel sünergiat looval koostoimimisel ettevõtetes on selgelt väärtustloov mõju. Ning väärtust luuakse seeläbi nii töötajatele, klientidele kui ka ettevõtte omanikele.
Päev oli jagatud kaheks peateemaks: kliendikeskne organisatsioon ja töötajakogemus.
Esimene päevapool võttis fookusesse ETTEVÕTTE KLIENDIKESKSUSE. Mitmete asjakohaste ettekannete toel sai selgust, mis teeb ettevõtte kliendikeskseks ja kuidas kliendikeskset ettevõtet ära tunda. Kliendikeskne ettevõte seab oma tegevuses 3 olulist fookust:
strateegilisele inim- ja kliendikesksele suunale, mõeldes läbi enda ettevõtte eksistentsi eesmärgi (ettevõtte olemasolu „miks“?), brändi lubaduse, väärtused, strateegilised fookused ja eesmärgid ning iga üksuse ja töötaja rolli mõtestamise selles tervikus. Oluline, et kõikides neis on kaasatud nii töötajate kui klientide vaade ning strateegilised ülesanded on lahendatud läbi selle prisma;
kliendikogemusele, mõtestades lahti kliendi mõiste iga töötaja vaates, mõistes kliendi vajadusi, kujundades teadlikult kliendikogemust, disainides selle mõõtmist/tagasiside korjamist ja selle toel planeerides ning läbi viies vajalikke arendustegevusi.
töötajakogemusele, misläbi saab ettevõte jätkusuutlikult toimida. Oluliseks saab, et iga töötaja mõistab oma rolli ettevõttes ning seeläbi suudab oma tööd mõtestada. Kliendikesksuse ja töötajakogemuse seob omavahel tervikuks kliendikeskne personalijuhtimine.
Kliendikeskne personalijuhtimine, oli alateema, mida seminari esimeses pooles tutvustas Katri Rohesalu. Kliendikeskne personalijuhtimine on suhteliselt uus nähtus. Aastal 2012 kirjutas sellest lähenemisest esmakordselt Dave Ulrich oma raamatus „HR from the Outside In”. Ta on öelnud: „Personalijuhtimine saab ja peab oma tegevustes lähtuma ka ettevõttevälistest huvigruppidest ehk mõtlema n-ö väljast sisse (inglise keeles outside in).” Ta toob välja, et kui klassikalise personalijuhtimise praktikad toimivad kui peeglid, võttes arvesse ettevõttesiseseid vajadusi, siis “väljast sisse” strateegiat kasutavates ettevõtetes toimib personalijuhtimine kui aken. Ettevõtte välist olukorda vaadeldes võetakse personalijuhtimises arvesse ka väliste huvigruppide ootusi, et ettevõtte strateegiat ellu viia. Ulrich on nimetanud sellist lähenemist personalijuhtimisele revolutsiooniliseks tasemeks, mis toob kaasa suure filosoofilise muutuse ettevõtte igapäevases tegutsemises, toetades juhtide tööd inimestega. Kliendikeskne personalijuhtimine seob teadlikult kliendikogemuse loomise personalijuhtimise protsessidega. Selline käsitlemine eeldab kliendikogemuse ja personalivaldkonna inimeste koostööd ja ühist mõtestatud tegutsemist.
Katri Rohesalu
Marek Ratnik
Heli Kullamaa
Hels Mikkal
Koostöö ja mõtestamisega tegimegi seminaril töögruppides algust võttes fookusesse personalijuhtimise protsessid alates tööandja brändingust. Kuidas siis viia igasse protsessi ossa kliendi vaadet? Ning seda nii töötaja kui sisekliendi ja ka ettevõtte väliste klientide vaatenurgast.
Katri Rohesalu poolt käsitletud teemade raamistikku andsid täiendavat sisu ettevõtete kogemuslood. Marek Ratnik Ergo kindlustusest avas ettevõtte strateegilise kliendikesksuse teemat luues nutikalt seose ettevõtte ja jalgpallimeeskonna toimimise vahel, Heli Kullamaa Maksu- ja Tolliametist rääkis kliendikogemuse kujundamisest ja organisatsiooni-sisesest koostööst, milleta oleks keeruline kliendi valdkonna eesmärke täita. Hels Mikkal Südameapteegist ilmestas kliendikeskse personalijuhtimise teemat oma ettevõtte kogemusega tuues välja, et iga töötaja panus loeb ning et strateegiline personalijuhtimine toetab oma tegevusega ettevõtte kliendikeskset kultuuri.
Seminaripäeva teine poolt võttis fookusesse TÖÖTAJAKOGEMUSE teema ning vaatles seda kolmest aspektist:
1. Töötajakogemuse taust ja olemus
2. Kogemuslugu ettevõtte poolt ehk töötajakogemus praktikas
3. Ühe töötaja kogemus
Töötajakogemus laiema mõistena leidis kasutust alles mõned aastad tagasi ning on saanud inspiratsiooni kliendikogemuse juhtimise metoodikatest ja olemusest.
Jacob Morgan toob välja töötajakogemuse 3 dimensiooni: keskkond, tehnoloogia, kultuur. Morgan defineerib töötajakogemust kui organisatsiooni, kuhu inimesed tahavad iga päev tööle tulla.
Maarit Vabrit-Raadla tõi oma esitluses välja organisatsioonisisesed tasandid, mida on oluline teada kui töötajakogemust teadlikult disainida. Need on:
individuaalne tasand ehk töötaja emotsionaalne kogemus ja hoiak
operatiivne tasand ehk igapäevased protsessid ja tegevused, sh. vahetu juhtimine
organisatsiooni tasand ehk põhimõtted ja inimeste juhtimise fookused
ühiskondlik tasand ehk ühiskonna väljakujunenud hoiakud töösuhete korraldamiseks
Kõige praktilisem on läheneda töötajakogemusele ja selle kujundamisele läbi töötaja teekonna organisatsioonis alates tööandja brändingust ning lõpetades väljumisega. Nende kahe etapi vahele jäävad erinevad valdkonnad: värbamine, sisse-elamine, koolitus-arendustegevused, töö kujundamine, kommunikatsioon jms.
Maarit tõi välja, et töötajakogemust ei saa disainida ühepoolselt, st ainult organisatsiooni ootusi ja vajadusi silmas pidades. Samuti ei saa ainult lähtuda töötajate vajadustest.
Töötajakogemuse kujundamisel on oluline tuua need kaks osapoolt – organisatsioon ja töötajad – kokku ning ühiselt luua kõige sobivamad lähenemised, protsessid, keskkond, suhted, mis aitavad töötajatel ja juhtidel rakendada oma potentsiaali ning ennast teostada, et organisatsioonile vajalikke tulemusi tuua.
Maarit Vabrit- Raadla
Rinel Pius
Kaupo Mäesalu ja Maarit Vabrit-Raadla
Ettevõtte kogemuslugu tööajakogemuse loomisest tuli seekord SOL Baltikumilt. Rinel Pius rääkis värvikalt sellest, millised on SOLis inimestega töötamise alustalad, kuidas töötajatesse suhtutakse ja kuidas need põhimõtted on kujunenud. Väga inimeste keskse juhina tõi ta ka välja, et firma peamine eeldus on see, et töötajad on vastutustundlikud ning tahavad oma tööd teha. Kogu juhtimispraktika ettevõttes on just sellele printsiibile üles ehitatud.
Personaalset kogemuslugu ehk „ühe töötaja töötajakogemust“ jagas meiega Kaupo Mäesalu Quant Eestist. Kaupo on olnud nii praktikant, töötaja kui ka hiljem tulemusüksuse juht pea 10 aastat. Nüüd on Kaupo taas töötaja rollis ja mõtiskles seminaril selle üle, kas ja kuidas tema töötajakogemuse tajumine ning mõistmine on tänu rollide vahetusele muutunud. Ta tõi välja paar huvitavat punkti:
kõik inimesed ei vaja avalikku ja/või materiaalset tunnustust (näiteks SPA kinkekaart või kinkekorv). Kõige enam rõõmustaks teda kui tööandja annaks talle preemiaks vaba aega, näiteks 1 nädala;
juhid arvavad, et nad peavad ohjeldamatult oma töötajaid juhtima. Mõnikord aga on juhtimisest saanud töö tegemise ja keskendumise segamine, mis mõjutab negatiivselt nii motivatsiooni kui ka töö tulemuslikkust;
juhina ei astuta tavaliselt töötaja kingadesse. Paljud juhid ei ole enda jaoks töötajakogemuse tähendust veel lahti mõtestanud.
Kokkuvõtteks noppisime ettekannetest välja mitmeid kasulikke punkte:
kaasaegne edukas ettevõte võtab strateegilisse fookusesse nii kliendi- kui töötajakogemuse
ettevõtte kliendikeskne toimimine peab olema mõtestatud läbi kõikide protsesside võttes arvesse mõlema huvigrupi vajadusi ja ootusi
personali valdkond peaks tegema tihedat koostööd väliste klientide kogemuse eest vastutavate töötajate ja ettevõtte juhtidega
kõik inimestega seotud protsessid peaksid olema disainitud koostöös töötajatega
töötajakogemust tuleks kujundada selliselt, et see võimaldaks töötajatel olla edukad ning organisatsioonil saavutada soovitud eesmärke
töötajakogemuse alustalaks on vabadus ja vastutus
inimesed on erinevad ja juhtimine eeldab tänapäeval paindlikku personaalset lähenemist töötajatele
juhtide teadlikkust kliendikesksuse ja töötajakogemuse olemusest tuleks kindlasti tõsta igas organisatsioonis.
„Nii nagu mündilgi on alati kaks poolt, siis on ka ükskõik mis suhtluses või keskkonnas mitu poolt. Ei ole oluline vaid see üks, kas klient või töötaja, see peaks koos töötama.“
Seminaril osaleja Merilin Rahusaare (Oshino Electronics Estonia OÜ) tagasiside küsimusele, miks on väärtuslik ettevõtte kliendikesksuse ja töötajakogemuse teemasid koos käsitleda.
“One of the best uses of your time is to increase your competence in your key result areas.” Brian Tracy
“Kompetentsus” on sõna, mida oleme kõik oma elus kasutanud, iseloomustades erinevaid inimesi ja andes hinnangut, kas inimene sobib või ei sobi ühte või teist asja tegema. Vähesed aga mõtlevad, millest see maagiline “kompetentsus” siis koosneb… ja mida see tähendab? Vaatame korra sõnade sisse:
Kompetentsus ingl k competence on edukaks (kutse)tegevuseks vajalike kompetentside kogum (Kutseseadus 2008, §3) Või – Suutlikkus täita teatud tööülesandeid; talent, mis kuulub töötajale.
Kompetentson tegevuses väljenduv teadmiste, oskuste ja hoiakute kogum, mis on eelduseks tööülesannete täitmisel (Kutseseadus). Ehk siis… Kompetents kirjeldab inimese käitumisviisi mingis kindlas valdkonnas. Käitumisega kaasneb teatud kindel kavatsuste ja hoiakute kompleks. Kompetents on seotud töösoorituse kahe peamise funktsiooniga: tulemuslikkuse nõuete ehk standardite ja käitumise kirjeldustega. Kompetentsid on jälgitavad või mõõdetavad. Neid peab saama mõõta ja kompetentside tasemeid hinnata. Ning need peaksid olema aspektid, mida saab arendada.
Nagu iga teemaga, on ka kompetentse kirjeldavad ja fookuses hoidvad tegevused rakendatud ettevõtetes erinevalt. Kompetentside ja nende hindamisega on tegeletud pea 50 aastat, alates aastast 1973, kui Harvardi ülikooli professor David C. McClellandkutsus testijaid üles hindama intelligentsuse asemel kompetentse, sest need ennustavad tööalast edu võrreldes IQ-testidega palju paremini.
Kellele on kompetentse vaja?
Kompetentsid tulevad ettevõtetes teemaks värbamisel (milliste oskuste, teadmistega ja kogemustega inimest on vaja), tasustamisel (vahetusväärtus), töösoorituse hindamisel ja töötajate arendamisel. Kõike nimetatut saab rakendada siis, kui ettevõttes on kompetentside teema läbi mõeldud ja on selge, millised on ettevõtte baaskompetentsid (Core competence). Need on kompetentsid, mis kujundavad ettevõtte eristumise turul. Baaskompetentsid peavad olema fookuses iga töötaja puhul, moodustades ametikoha kompetentsimudeli tuuma. Lisaks peab olema läbimõeldud ja kirjeldatud iga töörolli kohased kompetentsid lähtuvalt ametikoha eesmärgist ja sisust.
Kompetentside terminite sisu, loogika ja nende kasutuse väärtusega peaks olema olema kursis kõik ettevõtte juhid. Nende käest ju küsitakse uue töötaja otsimise või ametikoha loomise puhul, MILLIST inimest on vaja? Mida see inimene peab teadma, oskama, millist kogemust omama? Milliseid asju ollakse valmis ettevõttes arendama ja mis peaks juba selgelt kompetentsidena olemas olema? Pahatihti arvavad juhid, et personaliosakond peaks neid asju teadma ja ametikoha profiili ise kokku panema. See on aga selgelt juhi ülesanne anda vajaminev sisend ja osaleda ka värbamisel. Vormiliselt muidugi teavad HR inimesed, kuidas asju ajada.
Iga töötaja peab loomulikult olema kursis oma ametikoha ning endale seatud kompetentside ootustega. Seda siis eelkõige isikliku arengu vaates ning ka selleks, et teha mõtestatult väga heade tulemustega oma tööd. Viidates artikli alguses ära toodud tsitaadile võib tõesti öelda, et teades, mis on Sinu võtmevaldkonnad, ja mõistes, milliseid teadmisi-oskusi pead omama ja milliseid tegevusi pead tegema, saad aktiivselt oma tulemuslikkust suunata ning oma aega väärtuslikult kasutada.
Kompetentsimudeleid kasutab 2014. aastal M. Raava andmetel süsteemselt 35–40% suurematest ettevõtetest. Üks artikkel aastast 2018 toob välja, et “Today, after years of introducing the first competency model, more than half of the Fortune 500 companies are using competency modelling.” (https://knepublishing.com/…/article/view/3106/6554…) Samas, M. Raava ütles 2014. aastal “Personalijuhtimise käsiraamatus”, et ühtesid või teisi kompetentsijuhtimise elemente kasutab lausa 75–80% ettevõtetest.
See teeb rõõmu. Pean seda oluliseks, isegi siis, kui alati ei ole osatud võtta fookusesse “kliendikesksust” kui nähtust ning sõnastada seda väljendavad kompetentsid tegevustena. Oma klientidega võtan selle alati teemaks – kas on sõnastatud kliendikesksust kirjeldavad kompetentsid? Paljud on selle peale mõelnud, paljud ei ole. On küsitud, kas ma võiks anda väikese nimekirja kliendikesksust väljendavatest kompetentsidest? Seda ma aga ei saa teha, kuna iga ettevõte on omanäoline ning ei ole ühte mudelit, mis sobiks kõigile. Juba sellepärast, et kompetentside sisendiks on kõige muu seas ka ettevõtte eksistentsi MIKS, kliendi/brändi lubadus ja väärtused. Need on aga igal ettevõttel erinevad.
Mõeldes kliendikesksele ettevõttele ja kompetentsidele, siis kompetentside, k.a kliendikesksust väljendavate kompetentside teemale sisukalt lähenemine annab selgelt väärtust:
strateegilisele kliendikesksusele. See tähendab, et ettevõte on sõnastanud, millised kliendikesksust väljendavad kompetentsid on oodatud kõikidel töötajatel või siis mida teadlikult ajas arendatakse/tõstetakse
töötajakogemusele. See tähendab, et töötajatele on selge, mis on ootus neile ning see aitab oma rolli paremini täita. Samuti osatakse ise hinnata enda tegevust ning mõista, kus on puudujäägid ning planeerida arendustegevusi ja
kliendikogemusele. See tähendab, et kompetentsem töötaja, kes kannab ka kliendikesksust väljendavaid kompetentse, loob paremat kogemust ka klientidele.
Fookuse hoidmine neil kolmel valdkonnal on kliendikeskse ettevõtte toimimise tunnusteks. Tõsi, igas neist on palju rohkem erinevaid tegevusi ja aspekte, kuid hea algus on seegi, kui ettevõte on enda jaoks lahti mõtestanud, mis on just nende ettevõttele omased kliendikesksust väljendavad baaskompetentsid, ning et kompetentside teema on sisukalt käsitletud ja läbi viidud, vältides ebamäärasust/vigu.
Mis on kõige enamlevinud vead, mida tehakse kirjeldades kompetentse?
Pahatihti kirjeldatakse kompetentse moel, millele igapäevatöös tugineda on keeruline. Raske on mõista kompetentsi sisu ühte sõna või sõnapaari lugedes. Inimestena anname neile kohe oma tõlgenduse, mis võib erineda organisatsiooni, juhi või kaaskolleegi vaatest. Sama viga tehakse tihtipeale ka väärtuste kirjeldustes. Sõnast “lihtne” võib väga erinevalt aru saada. Tuleb lahti kirjutada, mida ettevõtte tasandil sellega mõeldakse või miks see oluline on, ning sealt edasi on vajalik, et iga töötaja defineerib ära, mida sõna “lihtne” konkreetselt tema rolli vaates tema kolleegidele/klientidele tähendab. Millest on aru saada, et ta seda väärtust kannab? Nii on ka kompetentside kirjelduses selgitus ja kirjeldus olulised. Ja mida konkreetsem, seda parem. Näiteks leidsin ühe artikli juhtide olulistest kompetentsidest, kus oli ära toodud ühena sõnapaar: “Muudatuste juhtimine”. Põgusalt oli toodud välja, milliseid protsessi osasid see hõlmab, kuid see pole kompetentsi kirjeldusena piisav. On vaja kirjeldada, milliseid teadmisi, oskusi tegevuslike väljendustena muudatuste juhtimise kompetents hõlmab. Kui kompetentsid on kirjeldatud ebamääraselt, on neid ettevõttes juhtimise tööriistana ka keeruline tõhusalt kasutada.
Kompetentside nimistusse tuuakse pahatihti ka isiksuseomadusi ja võimekust. Inimesed on täiskasvanuna üsna väljakujunenud ning inimese tuuma/isiksuse omadusi ja sünnipärast või ajas kujunenud võimekust on suhteliselt keeruline (kui mitte sootumaks võimatu) muuta/arendada. Need määrab osalt geneetiline päritolu ja keskkonnatingimuste koosmõju. Jah, inimene saab enda käitumist korrigeerida selleks, et olla paremates suhetes ja võtta omaks sotsiaalsed normid… Kuid seda, kas inimene on oma loomult ekstravert või introvert, muuta ju ei saa. Isiksuse omadusi on võimalik tuvastada erinevate testidega ning on eraldi süsteemid/meetodid ka võimekuse hindamiseks. Kuna neid reeglina muuta/arendada ei saa, siis neid on ka suhteliselt mõttetu ajas “hinnata”. Mõned asjad on lihtsalt olemas või siis mitte. Ning hinnang sellega piirdubki. Töötaja rolli või ametiprofiili kirjelduses on siiski oma koht ka isiksuse omadustes ja võimekusel. Ettevõte peaks ka ära määratlema, milliste isiksuseomadustega inimest soovitakse enda juurde tööle. Ning sinna lisaks siis tuleb võtta pildile kompetentsimudel, mis annab terviklikuma pildi, milliste oskuste ja teadmistega inimest on vaja.
Kompetentsimudelid ja kirjeldused on väga väärtuslikud töövahendid kogu organisatsiooni arengut silmas pidades. Kuid jah, ka seda tuleb teha läbimõeldult, ning inimestel, kes seda tööd ettevõtetes juhivad, peavad olema olemas “vastavad kompetentsid”. Ehk siis teadmised, oskused ja kogemused.
Arendades sisukalt kompetentse, tõstetakse nii inimeste kui seeläbi ka ettevõtte väärtust.
“If you want to be successful, don’t seek success – seek competence, empowerment.” Jaggi Vasudev
Järjest rohkem mõtestatakse ettevõtetes töötaja- ja kliendikogemust: kaardistatakse teekondi, kokkupuutepunkte, ootusi, saadud kogemust ja emotsioone. Üha rohkem räägitakse ka n-ö pehmete väärtuste, empaatia ja emotsioonide olulisusest. Inimest kui tervikut, tema füüsilist ja vaimset tervist ning töö ja isikliku elu tasakaalu teadvustatakse ettevõtetes aina enam. Ühiskonna arenedes ja järjest jõukamaks saades muutuvad inimeste vajadused ning ootused. Enam ei soovita pelgalt töökohta ükskõik kus või teenust ükskõik kelle käest. 2021 trendidest rääkides toob ajakiriForbes välja: „Kliendid võrdlevad lisaks toodetele ka ettevõtete väärtusi. Kui ettevõtted lähtuvad oma missioonist ja eesmärkidest (ingl purpose) ning neid järjekindlalt järgivad, mõjutab see inimeste emotsioone. Ükski sisustrateegia ei kompenseeri brändi võimetust näidata üles inimlikku hoolimist.” Sama trendi võib tunnetada ka töötajate suhtumises. Töötajad otsivad lisaks rahalisele kindlustundele ka väärtust, eesmärki ja tähenduslikkust. Inglise filosoof Alan Ryan on toonud välja, et inimesed ei tööta lihtsalt selleks, et teenida sissetulekut – nad soovivad leida tähendust oma elule. See, mida me teeme, on suur osa sellest, kes me oleme.
Kliendikesksuse kolm tegurit
Kliendikeskses ettevõttes tunnevad inimesed end tähendusliku ja vajalikuna. Nende töö ja tegevus on mõtestatud ja sel on selge (inimlik) eesmärk. Kliendikesksuse valemis on kolm olulist tegurit: strateegiline fookus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Seega seab kliendikeskselt tegutsev ettevõte esmalt fookusesse inimesed (töötajad ja kliendid), ehitab oma strateegia üles nende vajadustest lähtudes ning loob nii väärtust ka omanikele.
Kliendikogemust kujundab iga ettevõtte töötaja olenemata positsioonist. Ka neil, kes ei puutu klientidega otseselt kokku, on oma osa ettevõtte tervikmulje loomises. Kui töötajal pole väliseid kliente, on tal ettevõttesisesed kliendid. Oluline on, et iga töötaja mõistaks, milline on tema tegevuse seos ettevõttevälise kliendiga. Mis väärtust, kellele ja kuidas ta loob? Seda mõistes saab iga töötaja tegevus sisu ja mõtte.
Kliendikeskne personalijuhtimine on suhteliselt uus nähtus. Aastal 2012 tõi selle pildile Dave Ulrich oma raamatus„HR from the Outside In”.Ta on öelnud: „Personalijuhtimine saa ja peab oma tegevustes lähtuma ka ettevõttevälistest huvigruppidest ehk mõtlema n-ö väljast sisse (ingl outside in).” Ta toob välja, et kui klassikalise personalijuhtimise praktikad toimivad kui peeglid, võttes arvesse ettevõttesiseseid vajadusi, siis väljast sisse strateegiat kasutavates ettevõtetes toimib personalijuhtimine kui aken. Ettevõtte välist olukorda vaadeldes võetakse arvesse ka väliste huvigruppide ootusi, et ettevõtte strateegiat ellu viia. Ulrich on nimetanud sellist lähenemist personalijuhtimisele revolutsiooniliseks tasemeks, mis toob kaasa suure filosoofilise muutuse ettevõtte igapäevases tegutsemises, toetades juhtide tööd inimestega. Kliendikeskne personalijuhtimine seob teadlikult kliendikogemuse loomise personalijuhtimise protsessiga.
Kliendikeskne personalijuhtimine teoorias ja praktikas
Uurisin, kuivõrd kliendikeskset personalijuhtimist Eestis tuntakse ja kasutatakse. Palusin 2021 jaanuari viimasel nädalal Facebookis personalijuhtide grupi liikmetel vastata lühikesele kaardistusküsimustikule. Küsimustikule vastas 28–38 personalitöötajat (erinevatele küsimustele vastas erineval arvul inimesi). Kogunenud vastuste arv on liiga väike, et teha nende põhjal üldistavaid järeldusi Eesti kliendikeskse personalijuhtimise kasutuse kohta, kuid kaardistuse tulemused annavad siiski võimaluse teemakäsitlust mõningate konkreetsete näidetega illustreerida.
Kliendikesksus peab olema ettevõtte strateegilises fookuses
Kliendikesksus ettevõtte strateegilise fookusena on oluline lähtepunkt kliendikeskse personalijuhtimise rakendamiseks. Kohtan tihti nn passiivset kliendikesksust, mis tähendab seda, et kliendikesksuse teemat peetakse sõnades oluliseks, kuid tegelik arusaam, raamistik ja süsteemne tegevus puuduvad. Kui ettevõttes ei ole lahti mõtestatud kliendikesksuse mõistet või pole strateegilisel tasemel kliendikesksust fookusesse võetud, ei saa personaliosakond kliendikeskset personalijuhtimist sisuliselt rakendada. Facebookis tehtud küsitluse vastajatest üle poole arvab, et nende ettevõttel on kliendikesksuse osas arenguruumi. 21% (kaheksa vastajat 38-st) ettevõtetest ei ole kliendikesksust lahti mõtestanud. Kommentaarides toodi välja ka mõttekoht: „Kõikides otsustes lähtutakse pigem kliendi kui töötaja vajadustest.” Kliendikeskse ettevõtte fookuses peab tegelikult olema nii klient kui ka töötaja. Arvukad uuringud toovad välja, et klientidele luuakse väärtust töötajate kaudu, nii et töötajakogemuse ja kliendikogemuse vahele võib tõmmata võrdusmärgi. Ühte ei tohiks seada teisest olulisemaks. Siin on oluline mõista põhjus-tagajärg loogikat.
Teadlikkus kui arengute eeldus
Selleks, et täiustada olemasolevat uute lähenemistega, peab idee, info ja mõte jõudma õigete inimesteni. Kaardistusküsimustikus osalenud personalitöötajatest oli 67% (22 vastust 33-st) kuulnud kliendikesksest personalijuhtimisest. Üks kommentaar oli järgmine: „Kuulsin sellest ühel 2020. aasta kevadel toimunud vebinaril ja see tundus väga põnev, nii et olen püüdnud selle kohta rohkem infot ja materjali leida.” Teemakohast materjali võib tõepoolest leida inglise keeles (Dave Ulrichi artiklid ja raamatud), kuid eestikeelses personalijuhtimist käsitlevas kirjanduses on kliendikesksust veel suhteliselt vähe avatud. Vaatamata sellele, et infot on vähe, toob üle poole vastajatest välja, et nad seda lähenemist oma töös suuremal või vähemal määral kasutavad. Tõsi, suur osa neist sooviksid seda teha süsteemsemalt kui seni. Usun, et teemakohased arutelud ja kogemuste jagamine personalivaldkonna inimeste vahel aitab infotühimikku täita.
Kliendikeskne personalijuhtimine tähendab, et kliendikogemust arvestatakse igas personalijuhtimise protsessi osas. Näide kaardistustulemustest: kõik, kes kasutavad kliendikeskset personalijuhtimist, said hinnata, millistesse protsessidesse ja süsteemidesse on kliendikesksuse printsiibid jõudnud. Nimekiri ei ole kõiki võimalikke protsesse ja süsteeme hõlmav, kuid olulisemad on kirjas.
Kliendikeskse personalijuhtimise tuumaks võib pidada kliendikesksete kompetentside kirjeldamist. Sellele järgneb mõistmine, millised kompetentsid millises rollis vajalikud on ning millises personaliprotsessi osas ja mil viisil neist kirjeldustest lähtuda. Juhin eraldi tähelepanu ettevõtte juhtidele. Kuna kliendikeskse kultuuri eest seisavad peamiselt just nemad, peavad juhtide arenguprogrammid kindlasti kliendikesksuse teemat sisaldama. Samuti peavad juhid saama vastavat tagasisidet.
Kaardistusest on näha, et kõige nõrgemalt on esindatud just need kaks aspekti: arenguprogrammid ja juhtide tagasiside. Tulemustest on näha ka, et kliendikeskne lähenemine on protsessi osades väga erinev. See on mõneti mõistetav. Kliendikeskse personalijuhtimise rakendamine on protsess, millesse kaasatakse klient ja tema vajadused samm-sammult. Vaid kolm ettevõtet valimist on jõudnud nii kaugele, et kasutavad kliendikeskset lähenemist süsteemselt (see tähendab, et on rakendatud kliendikesksuse printsiipe kõikides kirjeldatud osades).
Koostöö kui kliendikeskse personalijuhtimise võti
Personalijuht saab ettevõtte kliendikesksust hästi toetada siis, kui tal on olemas vajaminev informatsioon töötajate ja klientide ootustest ja vajadustest. See tähendab tihedat koostööd ettevõtte juhtidega ja ka kliendikogemust tundvate valdkonnajuhtidega. Paljudes Eesti ettevõtetes on inimestega seotud üksused toodud ühe inimese juhtimise alla. Human Sigma(John H. Flemingi jt 2005. aastal välja töötatud juhtimismeetod) soovitabki ettevõtte struktuurid sellisteks kujundada, sidudes juba eos kokku töötaja- ja kliendikogemuse. Küsitluses osalenud neli personalijuhti olidki kliendivaldkonna eest ka ise vastutavad. Pooled vastajatest teevad kliendikogemuse eest vastutava inimesega koostööd.
Klientide tagasisidega on kursis suuremal või vähemal määral 64% (18 vastajat 28-st) personalitöötajatest. Osas ettevõtetes ei koguta klientidelt tagasisidet, seega süsteemset infot klientide vajaduste ja kogemuste kohta ei ole. See teeb ilmselgelt keeruliseks kliendikeskse personalijuhtimise sisulise rakenduse. Personalitöötajatele loob aga klientide tagasisidega kursis olek väärtust. Kaardistuses toodi väärtusena välja järgmist:
„Näitab kätte kitsaskohad, mida saab parandada näiteks koolitustega vms.”
„Sisend töötajate koolitustele.”
„Annab infot, kui õnnestunult/ebaõnnestunult on värvatud personal.”
Üks võimalus olla kursis väliste klientide kogemusega on viibida „eesliinil” kas kuulates või jälgides kliendisuhtlust. Sellist sissevaadet kliendimaailma ja protsesside toimimisse soovitatakse kasutada ka eri tasandite juhtidel ning spetsialistidel, kes muidu klientidega kokku ei puutu. Eesti ettevõtetes leiab see praktika kasutust järjest enam. Küsitluses vastasid pooled personalitöötajad, et nad on seda teinud.
Millest kliendikeskse personalijuhtimise juurutamisel alustada?
Tõstatage kliendikeskse personalijuhtimise teema oma juhiga ja oma tiimis. Arutlege, kas ja mida see teie inimestele ja organisatsioonile juurde annaks.
Viige end lisaks töötajakogemusele kurssi ka klientide kogemuse ja ootustega. Selleks võtke ühendust vastava valdkonna juhiga. Kui teil sellist juhti ei ole, suhelge eesliini juhtide ja töötajatega.
Vaadake üle, kas ja mil määral on kliendikesksust väljendavad kompetentsid kirjeldatud ning kuidas olete neid igapäevaselt rakendanud.
Kliendikeskse personalijuhtimise mõju
Kokkuvõtvalt võib öelda, et kliendikeskne personalijuhtimine on Eestis alles lapsekingades. Eestikeelset teemakäsitlust on veel vähevõitu ning ka personalijuhtide kogemuslugusid pole kuulda olnud. Siiski näitab tehtud küsitlus seda, et juba leidub häid näiteid kliendikesksuse kasutamisest ning teema pakub personalitöötajatele huvi.
Kliendikeskse personalijuhtimisega:
tõstame töötajate pühendumust ja rahulolu, kuna oleme aidanud neil mõista nende rolli ja eesmärki, luua tähendust ja areneda;
loome klientidele väärtust ja meeldivaid kogemusi, aidates neil täita seatud eesmärke ja unistusi;
on ettevõtte finantstervis parem ja ollakse vastupidavamad kriisidele.
03.03.21 toimunud Teeninduskonverentsi jaoks paluti mul mõtestada lahti teema: “Kliendikesksus digikanalites”. Ettekandes avasin kõigepealt kliendikesksuse kui termini tagamaid ning seejärel mõtisklesime digitaliseerumise, selle hetkeolukorra ning digikanalite kliendikesksuse üle. Teen järgnevalt väikese kokkuvõtte ettekande teemadest. Artikli lõpus leiate ka lingi presentatsioonile, kus on ära toodud rohkem statistikat kui allpool välja toon.
Kliendikesksus kui ettevõtte mõtteviis
Kliendikesksus kui ettevõtte mõtteviis asetab inimese kogu äri keskmesse. Luuakse väärtust oma töötajatele ning klientidele ning seeläbi luuakse väärtust ka omanikele. Kliendikeskne ettevõte keskendubki oma tegevused neile kolmele: strateegiline fookus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Igas neist on selged osad ja tegevused, milleta kliendikeskne ettevõte sisuliselt kliendikeskselt toimida ei saa. Viies läbi ettevõtetes kliendikesksuse ekspertiise ja küsitledes seminaridel ning koolitustel ettevõtete juhte, vastab vaid 16%, et nende ettevõte toimib väga kliendikeskselt (9 ja 10 vastused skaalal 1-10, kus 10 tähistab hinnangut “minu ettevõte toimib väga kliendikeskselt”). Tõsi, tegu on lihtsa tunnetusliku küsimusega ning tihtipeale ei ole me veel jõudnud koos avada kliendikeskse ettevõtte definitsiooni tuuma ja tegevusi. Kuid antud vastus peegeldab üldist juhtide tunnetust sellest, et Eesti ettevõtetel on parasjagu arenguruumi – nii mõtteviisi kui sisulise toimimise osas.
Digitaliseerimine kui vahend, mitte eesmärk
Kliendikeskne mõtteviis peab olema aluseks ka ettevõtte digitaliseerimise teekonnal. Tihtipeale on ettevõtted seadnud digitaliseerimise ebaproportsionaalselt olulisele kohale ning sellest on saanud eesmärk omaette. See on ohtlik, kuna pahatihti unustatakse tegelik eesmärk ja see, keda digitaliseerimine teenima peab – inimesi. Digitaalsed lahendused on vahendid, mitte eesmärk.
Oleme inimeste ja ettevõtetena “digitaliseerunud” samm-sammult juba paarkümmend viimast aastat. Peamisteks mõjuriteks on olnud tehnoloogia areng ning soov toimetada/toimida järjest kiiremalt, lihtsamalt ja efektiivsemalt. Siiski on olnud digitaliseerumine ebaühtlane. Seda nii globaalselt, erinevates ühiskondades, erinevates demograafilistes gruppides, kui ka erinevate sektorites ning ettevõtetes. Tehniliste võimaluste, inimeste võimekuse ja seeläbi ka harjumuste ning vajaduste muutus toimuvad käsikäes. Siiski toimivad digitaliseerumise ühtlustajatena kliendid ja töötajad. Saades positiivse kogemuse kokkupuutes ühe ettevõttega, soovivad nad sama lihtsat ja efektiivset kogemust saada ka mujal. Maailma globaliseerumine ja interneti võidukäik on meie kogemusi mitmekesistanud. Saame informatsiooni ja kogemusi oluliselt laiemalt kui oma linn ja riik. See kõik on olnud positiivne mõjur ning survestab riike, ettevõtteid ja inimesi arenema. Siiski, iga ettevõte seab oma prioriteedid ning enne eelmist aastat oli paljudel muid ja olulisemaid ärilisi vajadusi kui digitaliseerimine.
Covid-19 kriis oli paljude ettevõtete jaoks peamiseks digitaliseerijaks
Covid-19 muutis meie maailma. Ja seda ilmselt jäädavalt. Muutus meie arusaam turvalisusest, töötamisest, ühiskonna toimimisest jne. Positiivsena ehk võiks välja tuua selle, et Covid andis digitaliseerumisele tiivad. Nii toobki McKinsey välja: “According to a new McKinsey Global Survey of executives, their companies have accelerated the digitization of their customer and supply-chain interactions and of their internal operations by three to four years. And the share of digital or digitally enabled products in their portfolios has accelerated by a shocking seven years. Nearly all respondents say that their companies have stood up at least temporary solutions to meet many of the new demands on them, and much more quickly than they had thought possible before the crisis. What’s more, respondents expect most of these changes to be long lasting and are already making the kinds of investments that all but ensure they will stick.”
Muutused, mis jäävad
Mõned näited:
Väga paljud ettevõtted on võtnud omaks kodustöötamise mitte kui ajutise nähtuse, vaid kui uue normaalsuse. See tähendab, et otsitakse teisi (väiksemaid) kontoriruume ning disainitakse töökeskkonda nii, et oleks võimalik rakendada nn hübriidkontori kontseptsiooni. Kaugtöö on üks nähtus, mis oli kasutuses ka enne pandeemiat, kuid seda kordades väiksemas mahus. Põhjuseid oli selleks mitmeid. Ei oldud selleks valmis ei tööandja ega töötaja poole pealt. Ja seda nii emotsionaalses, digipädevuse kui tehnilise võimekuse vaates. Paljud juhid ei usaldanud oma töötajaid. Oli tunne, et kui töötaja ikka silma all ei ole, ega ta tööd ei tee. Nüüd aga, pandeemia tingimustes, pidi usaldama. Ja selgus, et ka nii saab. Jah, kõik osapooled on pidanud omandama uusi töövõtteid, õppima kasutama digitaalseid suhtlusvõimalusi, seda kuidas suhelda kui silmast silma enam ei kohtu jne. Kohanesime. Barjäär on ületatud ning töötamine on tänaseks päevaks paljuski ümber mõtestatud.
Kliendikogemuse osas oleme samuti kõik, nii teenuse pakkujad kui kliendid, pidanud õppima ja kohanema. Mõlema digivõimekus on pidanud hüppeliselt arenema. Paljud ettevõtted on ellu kutsunud hulgaliselt kaugkanaleid, digiteenuseid, äppe jne. Üsna paljud neist sündisid üleöö ning ei saanud vajalikku UX (user experience) disainimise aega. See tõi kaasa olukorra, kus klientide peal testiti uut tööriista, teenust või kanalit ning nüüd tehakse vigade parandusi tagantjärele. Kuid ka klientidena oleme omaks võtnud palju uut. Ning paljud muutunud käitumismustrid on aastaga juba juurdunud.
Digikanal ja kliendikogemus
CMO Council viis 2020 aastal läbi uuringu, kus uuris inimeste digikanalite kasutusharjumusi ning kogemust. Uuringust selgus, et 65% juhtudest ei ületanud saadud digikogemus klientide ootusi. Antud uuring tõi välja ka selle, et ootusi ületati kanalites nagu: chatbot, videod ja mobiiliäpid. Ilmselgelt on võimalik videote ja äppide vahendusel luua lihtsate vahenditega üllatavat emotsiooni ning chatbot on veel suhteliselt vähe kasutatud teenus, mille osas võivadki ootused olla madalamad. Madalaid ootusi on lihtsam ületada kui kõrgeid. Siinkohal on vast asjakohane tuua pildile info, et “rahulolu valemis” ongi oluline koht ootustel. Igal ühel meist on oma ootus, mis tuleneb meie varasematest kogemustest. Digikogemuse vaates on oluline ka meie isiklik digipädevus. Klient ise on alati oluline tegur kliendikogemuse loomises. Digikanalite vaates seda enam. Digitaalse kliendikogemuse juures hakkavadki rolli mängima nii tehnika, mida klient kasutab, kui ka digioskused ja -kogemused.
Digikanaliteks nimetatakse üldistavalt kõiki neid kanaleid, mis kasutavad ühel või teisel moel digilahendusi sh iseteenindust, automatiseerimist või AI-d jne. Täpset definitsiooni on kohati keeruline leida ning kirjeldatud määratlused on kaootilised ja laialivalguvad kuivõrd omnikanalite ajastul on kanalite kasutamine omavahel põimunud. Näiteks helistades ettevõtte klienditoe telefonil teades, et saad rääkida inimesega, kohtad esmalt IVR (Interactive voice response) süsteemi selleks, et sattuda võimalikult õige teenindaja juurde. Omnikanal tähendabki seda, et ettevõte on loonud kanalite valiku, mida ta ise ja kliendid sujuvalt omavahel kombineerivad. Selge, et siin on taustaks teadlik klienditeekondade disain ning klientidele võimaluste loomine. Mõned kogemused on sellised, mida klient pahatihti vältida ei saa. Näiteks minule ei istu üldse IVR süsteemiga suhtlus ja numbrite toksimine telefoni enne kui saan oma mure ära rääkida. Kuid seda pean tegema, kui rääkida tahan. Tõsi, osad kanalid on selgelt 100% digikanalid nagu näiteks iseteeninduskanalid, e-poed, mobiiliäpid, eriti nutikad chatbot´id jne. kus teoreetiliselt peaks klient hakkama saama ilma, et ta vajaks reaalse inimese abi ja suhtlust. Disainides oma ettevõtte kanalite valikut, peaks kliendikeskne ettevõte võtma arvesse ka klientide vajadusi ning eelistusi kanalite ja teenuste kombineerimise vaates. See, millist kanalit klient eelistab sõltub kolmest aspektist:
Kiireloomulisus
Küsimuse keerulisus
Emotsionaalne olulisus
Hinnates neid kolme aspekti, saab ettevõte positsioneerida erinevate teenuste ja teeninduskanalite olulisust ühe või teise interaktsiooni vaates ning seeläbi disainida oma klientide teekondi võttes arvesse võimalikke eelistusi ja kanalite kombinatsioone. Eelpool mainitud CMO Council uuring tõi välja, et kui olukord on kliendi jaoks kriitiline, siis üle poolte klientidest eelistavad kirjutada e-maili või helistada. See tähendab, et otsitakse abi inimeselt. E-mail ja telefon on ka üldiselt kanalite eelistuste esireas. Ettevõtete suhtlust e-maili teel ootab lausa 90% klientidest. Mõneti arusaadav ka, sest nutitelefonide ajastul on võimalik e-maile lugeda kus iganes sa viibid. Kui aga nüüd mõelda uuesti digikanalite peale, siis siin tuleks võtta arvesse, et kliendid vajavad aeg ajalt inimese abi ning nad soovivad, et see võimalus oleks neil ka olemas – kas siis chat/sõnumi lahenduse, online videokõne rakenduse või võimaluse näol helistada konkreetsele numbrile. Siinkohal muidugi tuleb võtta arvesse seda, et klientidele ei meeldi selgitada ühte ja sama muret mitmes erinevas kanalis uuesti ja uuesti (CMO Council uuringus leidis 71% klientidest selle olevat häiriva). Ettevõtted, kes on loonud oma klienditele omnikanali võimalused, peavad investeerima süsteemidesse, mis looks klientide läbitud teekonnast ja kogemusest ettevõtte jaoks ühtse vaate. Seeläbi on teenindajal, kes mingil hetkel klienti aitab, olemas info sellest, mida klient on teinud ja ettevõttele juba teada andnud.
Kliendikesksus ja digikanal
Kui ettevõte tegutseb kliendikeskselt, on kliendikogemuse loomine iga töötaja jaoks fookuses. Sellisel juhul ei ole küsimuseks, kas ja mil moel on võimalik olla kliendikeskne ka digikanalites? Kuna inimene on kõige keskmes ja inimesed loovad/disainivad teenuseid, kanaleid, teenindus protsesse, User Interface lahendusi jne, siis ilmselgelt saab olla ja ollakse kliendikeskne ka kanalites kus teenindajaga otsekontakti ei ole.
Järjest olulisemaks saab klientide jaoks lihtsus, kiirus, personaalsus, empaatia ja emotsioon. Soovime klientidena, et kasutajakogemus iseteeninduskanalites oleks nähtamatu ja intuitiivne. Soovime, et ettevõte kellega oleme olnud pikalt kliendisuhtes meid tunneks ning sellest lähtuvalt meid ka (personaalselt) kohtleks. Meile meeldib kui meid märgatakse ja meie vajadusi/probleeme mõistetakse. Me ei soovi tunda end ka digikanalites küündimatu, rumala ja saamatuna. Ja seda olenemata sellest, kui nutikad või digipädevad me just parasjagu oleme. Soovime, et meid tunnustataks ja väärtustataks…Kõik eelnev on väga inimlik ja inimesed oleme ka klientidena. Iga ettevõtte ülesandeks jääb läbi mõelda, kuidas täpselt disainida klienditeekonnad, milliseid kanaleid ja millises kombinatsioonis kliendile pakkuda, mil moel luua märkamatut teekonda ning kuidas disainida kasutajakogemus, mis loob ka emotsiooni. Digikanalites on tegelikult personaliseerituse ja emotsiooni loomise võimalusi kohati isegi rohkem kui arvata oskaks. Näiteks, andes kliendile võimaluse ise disainida oma konto interface´i – valida värve või kujundada vaateid. Kõik ei soovi seda aga kes soovib, see saab ise kogemust kohandada oma vajadustele vastavaks. Võimalusi ja potentsiaali on tegelikult palju. Võttes arvesse kasvõi konkreetse kliendi käitumismustreid, toote eelistusi ja muud informatsiooni, mis on aastatega tema kohta kogunenud, on võimalik pakkuda üsna personaliseeritud ja emotsionaalset digiteenindust/kogemust. Masinad suudavad andmeid analüüsida kordades kiiremini kui üks inimene seda suudaks teha. Nii ongi vajalik, et ettevõtted kasutaksid oskuslikult ära andmed, mis neil olemas on ning looksid süsteemid, mis toetaksid kliendikogemust nii digi- kui inimkanalites.
Digihead ettevõtted
Mul paluti ettekandes välja tuua ka häid näiteid ettevõtetest, kes on olnud eeskujuks digikanalite arendusel. See ei olnud väga lihtne ülesanne. Nagu eelnevalt öeldud, on klient ise väga oluline osa kogemuse loomises ning sestap see, mis on ühele inimesele väga meeldiv kogemus, ei pruugi seda olla teisele.
Siiski paar näidet tooksin. Rahvusvaheliselt on peetud väga heaks digikanalite toimimise kohaseks näiteks Amazoni ja Paypali. Esimest neist olen ise korduvalt kasutanud ning kõik on tõesti hästi läbi mõeldud ning sujuv. Mind ja mu eelistusi mäletatakse, minu varasemate ostude ja eelistuste info on kättesaadav, teave minu ostetud raamatutest ja paki teekonnast jõuab õigeaegselt mulle meilile ning mul on tunne, et ma olen informeeritud. Usaldan Amazoni ning kõik on ootuspäraselt pingutusevaba. Samas on Amazoni puhul oht, et häda korral on abi saada keeruline. Seni kuni kõik sujub, on Amazon tõesti “digihea” ettevõte. Eesti näiteid aga ka:
Mina olen toonud kliendikeskse ettevõtte näitena alati välja Maksu- ja Tolliametit ja seda nii iseteeninduskanalite järjepideva parenduse kui meeldiva omnikanali lahenduse toimimise vaates. Alati saab iseteeninduses hätta jäädes abi telefoniteenindajalt ning sind juhatatakse mängleva kergusega raskustest läbi. Tean, kui süsteemselt Maksu- ja Tolliamet organisatsiooni kliendikeskuse arengule tähelepanu pöörab ning milliseid pingutusi tehakse, et meil järjest mugavam oleks olla maksukuulekas. Seega, tegu on väga digihea ja kliendihea organisatsiooniga.
Ning teise näitena tooksin pildile (Transfer)Wise´i. Olen nende teenuseid korduvalt kasutanud ja korduvalt rahulolev olnud. Ka nende puhul ma ei tea, kas ja kuidas toimuks inimestega suhtlus või kas ma üldse nendega kontakti saaksin, kuid kuna siiani on kõik sujunud nähtamatult, pole ka probleemi.
