Rubriik: Kliendikeskne personalijuhtimine

Kliendikogemusest räägitakse järjest rohkem. Samuti järjest enam ettevõtteid loovad kliendikogemuse juhtide positsioone ja otsivad sobivaid töötajaid turult. Samas pole üheselt selge, mis on loodavate positsioonide sisu ja eesmärk. Samuti pole üheselt selge, millist inimest ja milliste kompetentsidega (kompetents on tegevuses väljenduv teadmiste, oskuste ja hoiakute kogum) soovitud positsioonile otsida. Tegu oleks nagu salapäraste olendite või Pipi Spungiga, keda otsitakse, aga keegi täpselt nagu ei tea, millised nad välja näevad ja kust neid leida…

Inimesed, kes valdkonnas tegutsevad ja igapäevaselt kliendiga seotud rolle täidavad kinnitavad, et segadus turul on suur. Pole selgust rolli sisus ning ka erinevate nimetustega positsioonide vahel pole selgust, mis eristab mida. Mis vahe on klienditeeninduse juhi, kliendikogemuse juhi, kvaliteedi juhi, klienditeeninduse meeskonna juhi või kliendisuhte juhi rollide vahel? Tegelikult on neid rolle veelgi võimalik siia listi lisada.

“Kus viga näed laita, seal tule ja aita!” ütleb ilus vanasõna. Nii me siis tõstatasime teema FB Kliendikesksuse grupis ning moodustasime töögrupi eri valdkonna aktiivsetest inimestest. Töögruppi kuulus kliendikogemuse juhte, klienditeeninduse juhte, personalijuhte, tegevjuhte eri suurusega ettevõtetest. Üheksa kuuga valmis kliendikogemuse juhi kompetentsimudel. Selleks, et kirjeldada terviklik ja praktiline tööriist, viisime läbi mitmeid tegevusi:

• testisime juba varasemalt kirjeldatud kompetentsimudelit läbi personaalsete hindamiste,
• kogusime täiendavat sisendit inimestelt, kes kliendikogemuse juhi rolli igapäevaselt täidavad,
• lugesime kirjandust,
• arutlesime,
• vaidlesime,
• koondasime infot jne.

Ja nii saimegi kokku 10 kompetentsi ja 77 tegevust, mis neid väljendavad.

Antud protsess andis kõikidele, kes selles osalesid, täiendavat selgust valdkonnast ning erinevaid vaateid ning arutelukohti. Protsess oli arendav. 🙂 Samuti sai selgeks vajadus astuda järgmine samm ning kirjeldada ära ka klienditeeninduse juhi ning võimalik, et ka teiste valdkonnaga seotud positsioonide, kompetentsimudelid. See töö töögrupis jätkub.

Kliendikogemuse juhi kompetentsimudelit ja kompetentse väljendavaid tegevusi vaadates on selge, et tegu on strateegilise positsiooniga. Inimene antud positsioonil peab omama väga head juhivõimekust ja seda eelkõige juhtimaks teisi juhte ning kogu ettevõtet hõlmavaid protsesse. Kliendikogemuse juht on “inimene nagu orkester”, kes küll ehk kõiki pille ise ei mängi, kuid kes peab olema võimeline toetama igat pillirühma, mõistes nende eripära ja partiisid. Ikka selleks, et kogu ettevõte kõlaks kokku ühes meloodias ja rütmis.

Antud kompetentsimudel on loodetavasti abiks:

• kliendikesksuse ja kliendikogemuse valdkonna inimestele – andes tervikpilti kompetentsidest ja tegevustest, millele tuleks tähelepanu pöörata selleks, et ettevõttes valdkonda terviklikult juhtida. Hea analüüsiks ja mõtisklemiseks. Lisaks ka selleks, et tuvastada arenguvajadused ja seada konkreetseid arengueesmärke.
• ettevõtte juhtidele – andes selgust kliendikogemuse juhi haardest ja valdkonnast laiemalt. Olgem ausad, väga paljud juhid ei mõista kuivõrd vajalik, mitmetahuline ja ka strateegiliselt oluline/mõjukas antud valdkond ja positsioon on.
• personalijuhile/töötajale – andes selgust ja toetust, kui tekib ettevõttes vajadus selle või mõne teise kliendivaldkonnaga seotud positsiooni järele.

Hea on tõdeda, et tegelikult on Eestis täiesti olemas juba need salapärased olendid ning me oleme tuvastanud ka mõned ettevõtted, kus neid kohata võib. 🙂

Koostöös kliendikogemuse ja personalivaldkonna esindajatega, saab vähendada praegust segadust antud positsiooni salapärasuse, eesmärgi ja sisu osas ning ajas on meil Eestis tugevaid Kliendikogemuse juhte järjest rohkem.

p.s
kui on huvi teada saada, millise on need 77 tegevust, mis kirjeldatud kompetentse väljendavad või soovid teada saada, millises ettevõttes nad juba “elavad”, võta julgelt ühendust katri@kliendikesksus.ee

Artikkel ilmus 2021 märtsi Personali Praktikus

Järjest rohkem mõtestatakse ettevõtetes töötaja- ja kliendikogemust: kaardistatakse teekondi, kokkupuutepunkte, ootusi, saadud kogemust ja emotsioone. Üha rohkem räägitakse ka n-ö pehmete väärtuste, empaatia ja emotsioonide olulisusest. Inimest kui tervikut, tema füüsilist ja vaimset tervist ning töö ja isikliku elu tasakaalu teadvustatakse ettevõtetes aina enam. Ühiskonna arenedes ja järjest jõukamaks saades muutuvad inimeste vajadused ning ootused. Enam ei soovita pelgalt töökohta ükskõik kus või teenust ükskõik kelle käest. 2021 trendidest rääkides toob ajakiri Forbes välja: „Kliendid võrdlevad lisaks toodetele ka ettevõtete väärtusi. Kui ettevõtted lähtuvad oma missioonist ja eesmärkidest (ingl purpose) ning neid järjekindlalt järgivad, mõjutab see inimeste emotsioone. Ükski sisustrateegia ei kompenseeri brändi võimetust näidata üles inimlikku hoolimist.” Sama trendi võib tunnetada ka töötajate suhtumises. Töötajad otsivad lisaks rahalisele kindlustundele ka väärtust, eesmärki ja tähenduslikkust. Inglise filosoof Alan Ryan on toonud välja, et inimesed ei tööta lihtsalt selleks, et teenida sissetulekut – nad soovivad leida tähendust oma elule. See, mida me teeme, on suur osa sellest, kes me oleme.

Kliendikesksuse kolm tegurit

Kliendikeskses ettevõttes tunnevad inimesed end tähendusliku ja vajalikuna. Nende töö ja tegevus on mõtestatud ja sel on selge (inimlik) eesmärk. Kliendikesksuse valemis on kolm olulist tegurit: strateegiline fookus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Seega seab kliendikeskselt tegutsev ettevõte esmalt fookusesse inimesed (töötajad ja kliendid), ehitab oma strateegia üles nende vajadustest lähtudes ning loob nii väärtust ka omanikele.

Kliendikogemust kujundab iga ettevõtte töötaja olenemata positsioonist. Ka neil, kes ei puutu klientidega otseselt kokku, on oma osa ettevõtte tervikmulje loomises. Kui töötajal pole väliseid kliente, on tal ettevõttesisesed kliendid. Oluline on, et iga töötaja mõistaks, milline on tema tegevuse seos ettevõttevälise kliendiga. Mis väärtust, kellele ja kuidas ta loob? Seda mõistes saab iga töötaja tegevus sisu ja mõtte.

Kliendikeskne personalijuhtimine on suhteliselt uus nähtus. Aastal 2012 tõi selle pildile Dave Ulrich oma raamatus „HR from the Outside In”. Ta on öelnud: „Personalijuhtimine saa ja peab oma tegevustes lähtuma ka ettevõttevälistest huvigruppidest ehk mõtlema n-ö väljast sisse (ingl outside in).” Ta toob välja, et kui klassikalise personalijuhtimise praktikad toimivad kui peeglid, võttes arvesse ettevõttesiseseid vajadusi, siis väljast sisse strateegiat kasutavates ettevõtetes toimib personalijuhtimine kui aken. Ettevõtte välist olukorda vaadeldes võetakse arvesse ka väliste huvigruppide ootusi, et ettevõtte strateegiat ellu viia. Ulrich on nimetanud sellist lähenemist personalijuhtimisele revolutsiooniliseks tasemeks, mis toob kaasa suure filosoofilise muutuse ettevõtte igapäevases tegutsemises, toetades juhtide tööd inimestega. Kliendikeskne personalijuhtimine seob teadlikult kliendikogemuse loomise personalijuhtimise protsessiga.

Kliendikeskne personalijuhtimine teoorias ja praktikas

Uurisin, kuivõrd kliendikeskset personalijuhtimist Eestis tuntakse ja kasutatakse. Palusin 2021 jaanuari viimasel nädalal Facebookis personalijuhtide grupi liikmetel vastata lühikesele kaardistusküsimustikule. Küsimustikule vastas 28–38 personalitöötajat (erinevatele küsimustele vastas erineval arvul inimesi). Kogunenud vastuste arv on liiga väike, et teha nende põhjal üldistavaid järeldusi Eesti kliendikeskse personalijuhtimise kasutuse kohta, kuid kaardistuse tulemused annavad siiski võimaluse teemakäsitlust mõningate konkreetsete näidetega illustreerida.

Kliendikesksus peab olema ettevõtte strateegilises fookuses

Kliendikesksus ettevõtte strateegilise fookusena on oluline lähtepunkt kliendikeskse personalijuhtimise rakendamiseks. Kohtan tihti nn passiivset kliendikesksust, mis tähendab seda, et kliendikesksuse teemat peetakse sõnades oluliseks, kuid tegelik arusaam, raamistik ja süsteemne tegevus puuduvad. Kui ettevõttes ei ole lahti mõtestatud kliendikesksuse mõistet või pole strateegilisel tasemel kliendikesksust fookusesse võetud, ei saa personaliosakond kliendikeskset personalijuhtimist sisuliselt rakendada.
Facebookis tehtud küsitluse vastajatest üle poole arvab, et nende ettevõttel on kliendikesksuse osas arenguruumi. 21% (kaheksa vastajat 38-st) ettevõtetest ei ole kliendikesksust lahti mõtestanud. Kommentaarides toodi välja ka mõttekoht: „Kõikides otsustes lähtutakse pigem kliendi kui töötaja vajadustest.” Kliendikeskse ettevõtte fookuses peab tegelikult olema nii klient kui ka töötaja. Arvukad uuringud toovad välja, et klientidele luuakse väärtust töötajate kaudu, nii et töötajakogemuse ja kliendikogemuse vahele võib tõmmata võrdusmärgi. Ühte ei tohiks seada teisest olulisemaks. Siin on oluline mõista põhjus-tagajärg loogikat.

Teadlikkus kui arengute eeldus

Selleks, et täiustada olemasolevat uute lähenemistega, peab idee, info ja mõte jõudma õigete inimesteni. Kaardistusküsimustikus osalenud personalitöötajatest oli 67% (22 vastust 33-st) kuulnud kliendikesksest personalijuhtimisest. Üks kommentaar oli järgmine: „Kuulsin sellest ühel 2020. aasta kevadel toimunud vebinaril ja see tundus väga põnev, nii et olen püüdnud selle kohta rohkem infot ja materjali leida.”
Teemakohast materjali võib tõepoolest leida inglise keeles (Dave Ulrichi artiklid ja raamatud), kuid eestikeelses personalijuhtimist käsitlevas kirjanduses on kliendikesksust veel suhteliselt vähe avatud. Vaatamata sellele, et infot on vähe, toob üle poole vastajatest välja, et nad seda lähenemist oma töös suuremal või vähemal määral kasutavad. Tõsi, suur osa neist sooviksid seda teha süsteemsemalt kui seni. Usun, et teemakohased arutelud ja kogemuste jagamine personalivaldkonna inimeste vahel aitab infotühimikku täita.

Kompetentside kirjeldused, fookus juhtidel, süsteemne rakendamine

Kliendikeskne personalijuhtimine tähendab, et kliendikogemust arvestatakse igas personalijuhtimise protsessi osas. Näide kaardistustulemustest: kõik, kes kasutavad kliendikeskset personalijuhtimist, said hinnata, millistesse protsessidesse ja süsteemidesse on kliendikesksuse printsiibid jõudnud. Nimekiri ei ole kõiki võimalikke protsesse ja süsteeme hõlmav, kuid olulisemad on kirjas.

Kliendikeskse personalijuhtimise tuumaks võib pidada kliendikesksete kompetentside kirjeldamist. Sellele järgneb mõistmine, millised kompetentsid millises rollis vajalikud on ning millises personaliprotsessi osas ja mil viisil neist kirjeldustest lähtuda. Juhin eraldi tähelepanu ettevõtte juhtidele. Kuna kliendikeskse kultuuri eest seisavad peamiselt just nemad, peavad juhtide arenguprogrammid kindlasti kliendikesksuse teemat sisaldama. Samuti peavad juhid saama vastavat tagasisidet.

Kaardistusest on näha, et kõige nõrgemalt on esindatud just need kaks aspekti: arenguprogrammid ja juhtide tagasiside. Tulemustest on näha ka, et kliendikeskne lähenemine on protsessi osades väga erinev. See on mõneti mõistetav. Kliendikeskse personalijuhtimise rakendamine on protsess, millesse kaasatakse klient ja tema vajadused samm-sammult. Vaid kolm ettevõtet valimist on jõudnud nii kaugele, et kasutavad kliendikeskset lähenemist süsteemselt (see tähendab, et on rakendatud kliendikesksuse printsiipe kõikides kirjeldatud osades).

Koostöö kui kliendikeskse personalijuhtimise võti

Personalijuht saab ettevõtte kliendikesksust hästi toetada siis, kui tal on olemas vajaminev informatsioon töötajate ja klientide ootustest ja vajadustest. See tähendab tihedat koostööd ettevõtte juhtidega ja ka kliendikogemust tundvate valdkonnajuhtidega. Paljudes Eesti ettevõtetes on inimestega seotud üksused toodud ühe inimese juhtimise alla. Human Sigma (John H. Flemingi jt 2005. aastal välja töötatud juhtimismeetod) soovitabki ettevõtte struktuurid sellisteks kujundada, sidudes juba eos kokku töötaja- ja kliendikogemuse. Küsitluses osalenud neli personalijuhti olidki kliendivaldkonna eest ka ise vastutavad. Pooled vastajatest teevad kliendikogemuse eest vastutava inimesega koostööd.

Klientide tagasisidega on kursis suuremal või vähemal määral 64% (18 vastajat 28-st) personalitöötajatest. Osas ettevõtetes ei koguta klientidelt tagasisidet, seega süsteemset infot klientide vajaduste ja kogemuste kohta ei ole. See teeb ilmselgelt keeruliseks kliendikeskse personalijuhtimise sisulise rakenduse. Personalitöötajatele loob aga klientide tagasisidega kursis olek väärtust. Kaardistuses toodi väärtusena välja järgmist:

• „Näitab kätte kitsaskohad, mida saab parandada näiteks koolitustega vms.”
• „Sisend töötajate koolitustele.”
• „Annab infot, kui õnnestunult/ebaõnnestunult on värvatud personal.”

Üks võimalus olla kursis väliste klientide kogemusega on viibida „eesliinil” kas kuulates või jälgides kliendisuhtlust. Sellist sissevaadet kliendimaailma ja protsesside toimimisse soovitatakse kasutada ka eri tasandite juhtidel ning spetsialistidel, kes muidu klientidega kokku ei puutu. Eesti ettevõtetes leiab see praktika kasutust järjest enam. Küsitluses vastasid pooled personalitöötajad, et nad on seda teinud.

Millest kliendikeskse personalijuhtimise juurutamisel alustada?

• Tõstatage kliendikeskse personalijuhtimise teema oma juhiga ja oma tiimis. Arutlege, kas ja mida see teie inimestele ja organisatsioonile juurde annaks.
• Viige end lisaks töötajakogemusele kurssi ka klientide kogemuse ja ootustega. Selleks võtke ühendust vastava valdkonna juhiga. Kui teil sellist juhti ei ole, suhelge eesliini juhtide ja töötajatega.
• Vaadake üle, kas ja mil määral on kliendikesksust väljendavad kompetentsid kirjeldatud ning kuidas olete neid igapäevaselt rakendanud.

Kliendikeskse personalijuhtimise mõju

Kokkuvõtvalt võib öelda, et kliendikeskne personalijuhtimine on Eestis alles lapsekingades. Eestikeelset teemakäsitlust on veel vähevõitu ning ka personalijuhtide kogemuslugusid pole kuulda olnud. Siiski näitab tehtud küsitlus seda, et juba leidub häid näiteid kliendikesksuse kasutamisest ning teema pakub personalitöötajatele huvi.

Kliendikeskse personalijuhtimisega:

• tõstame töötajate pühendumust ja rahulolu, kuna oleme aidanud neil mõista nende rolli ja eesmärki, luua tähendust ja areneda;
• loome klientidele väärtust ja meeldivaid kogemusi, aidates neil täita seatud eesmärke ja unistusi;
• on ettevõtte finantstervis parem ja ollakse vastupidavamad kriisidele.

Artikkel ilmus 2021 märtsi Personali Praktikus

Viimased kümme aastat on räägitud strateegilisest personalijuhtimisest ja sellest, kuidas personalijuhid võiks ja peaks olema ettevõtte juhi paremaks käeks. Nüüd on järjest enam hakatud rääkima ka kliendikesksest personalijuhtimisest, mis on samm edasi ning mida Dave Ulrich, “kliendikeskse personalijuhtimise” termini ristiisa, nimetab  HRM (Human Resources Management) järgmiseks ja revolutsiooniliseks tasemeks. 

Dave Ulrich kirjeldab HR (Human Resource) evolutsioonilist arengut ning toob välja neli üksteisele loogiliselt järgnevat “arengulainet”, milles esimene esindab administreerivat, teine HR praktikate innovatsiooni, kolmas HR praktikate vastavust ja kohandumist ettevõtte strateegiale ja sisemistele vajadustele (nn.strateegiline personalijuhtimine) ning neljas, kõige kõrgem tase, HR praktikate vastavust ettevõtte välistele mõjutajatele. Seda viimast nimetatakse inglise keeles “HR from outside in” ning see lähtub väliste huvigruppide ja keskkonna mõjutustest (nn.kliendikeskne personalijuhtimine). Kolmandat taset võrdleb Ulrich peegliga ning neljandat aknaga öeldes: “Rather than a mirror in which HR practices are reflected, business strategy should be regarded as a window through which HR professionals observe, interpret, and translate external conditions and stakeholder expectations into internal actions.“

Kliendikesksuse kui organisatsiooni toimimise viisi vaatekohast, on kliendikeskse personalijuhtimise teemakäsitlus igati loogiline. Kliendikeskse organisatsiooni kõik funktsioonid peavad lähtuma klientide vajadustest ning toimima neid arvesse võttes. Kuna kliendikogemust loovad töötajad, siis on üsna selge, et töötajakogemus on kliendikeskse ettevõtte üks olulistest fookustest strateegilise kliendikesksuse ja kliendikogemuse loomise kõrval. Töötajakogemuse kujundamisega tegeletakse ettevõtetes järjest teadlikumalt, kuid valdavalt ei võta ettevõtete personaliosakonnad välise kliendi vaadet väga süsteemselt personalijuhtimise protsessides pildile. Puudub ka sisukas koostöö personaliosakonna ja kliendivastutust hoidvate üksuste vahel.

Mida tähendab kliendikeskse personalijuhtimise poole liikumine igapäevases praktikas?

• Esmalt muidugi seda, et ettevõttes teevad erinevad valdkonnad tihedat koostööd ning antud juhul, rääkides kliendikesksusest, peab olema loodud tugev “allianss” personaliosakonna ja kliendikohast vastutust omavate üksuste vahel.
• Personaliosakonna töötajad on kursis väliste klientide ootuste ja vajadustega. Seda tagatakse viibides regulaarselt eesliinil igapäevast tööd kuulates/vaadeldes või ollakse kursis klientide tagasisidega. 

• Nii kliendid ise kui ettevõttes kliendikogemuse juhtimise eest vastutavad inimesed annavad sisendit kompetentsimudelitele tagamaks iga positsiooni kompetentsikirjelduses vajaminevad kliendikesksust kirjeldavad kompetentsid. Seeläbi on juba ettevõttesse värvates klindikesksed väärtused ja kompetentsid valikukriteeriumiks. 
• Töötajate sisse elamise programm sisaldab kliendikesksust käsitlevaid teemasid ning ootuspärane on, et iga töötaja suudab defineerida enda rolli kliendikogemuse loomise tervikus. Ta teab, kes on tema klient, kellele ta igapäevaselt väärtust loob. Kui ollakse ettevõtte sisekliendi teenindaja rollis, osatakse määratleda kuidas loodud panus jõuab välise kliendini. 
• Koolitus-, arengu-, hindamis- ja motivatsiooniprogrammid võtavad arvesse töötajate kliendikesksust ning ka töötajate rahulolu-uuringus on antud teema pildil. Iga juht ja töötaja saab peegeldust enda klindikesksusele. 

Ulrich julgustab kaasama kõikidesse tegevustesse ettevõtte väliseid kliente. Ta tõi näite, kus ühte loodavasse lastehaiglasse töötajaid värvates kaasati lapsevanemaid, kes said kaasa rääkida personalivaliku osas. Nemad valisid, kes on need õed ja arstid, kes hakkavad hoolitsema nende laste tervise eest. Samuti tõi Ulrich näiteid sellest, kuidas ettevõtte juhtkonnas perioodi tulemuste ülevaatusel viibis alati klient või kaks, kes andsid omapoolse hinnangu ettevõtte tegevusele. Kliente võib kaasata ka töötajate tunnustusüritustel või koolitustel jne. Tema sõnul saab välist vaadet tuua sisse igal sammul ning see on palju mõjusam kui mittepersonaalsed klientide tagasiside raportid.

Kliendikeskne personalijuhtimine on võimalus HR valdkonnale

Läbi selle saab viia valdkonna protsessid järgmisele tasemele ning seeläbi luuakse otsest ärilist väärtust. Vastates väliste klientide vajadustele personaliprotsessides on hõlpsam aidata töötajatel mõtestada oma rolli tervikus. Seeläbi tõuseb töömotivatsioon ning töökvaliteet ning sealt edasi töötajate rahulolu. Rahulolevad töötajad loovad suurepärast kliendikogemust ning kui kliendid ja töötajad on rahul, on loodud kõik võimalused ettevõtte edukaks toimimiseks. Lihtne ja loogiline. 🙂 

Sinu kliendid ja töötajad on ettevõtte kõige olulisem vara.