Personalijuht kui ettevõtte kliendikeskse „ökosüsteemi“ raamistiku looja ja hoidja

Antud artikkel ilmus 2024 aprillis Äripäeva Personali Praktikus.
Siin on kuvatud artikli esialgne tekst.

Kliendikesksus on ettevõtte toimimise viis, mis on suunatud ettevõtte jätkusuutlikkuse tagamisele läbi suhete teadliku tugevdamise töötajate ja klientidega. Teadlik kliendikeskne tegutsemine hõlmab kogu organisatsiooni tegevusi alates strateegialoomest, eesmärkide seadmisest, väärtustest ja kultuuriloomest, lõpetades iga üksiku töötaja töö mõtestamisega ja sihipärase toimetamisega loomaks klientidele meeldivat kliendikogemust.

Kliendikeskselt toimiv ettevõte on võtnud fookusesse kolm valdkonda:

ning on teadvustanud  läbi milliste tegevuste ja protsesside neis igapäevaselt kliendikesksust luuakse.

Kliendikeskselt toimivas ettevõttes on fookusvaldkondadel vastutajad, kes tagavad oma vastutusvaldkonna sees kõikide vajalike aspektide, tegevuste ja protsesside olemasolu. Oluline on ka koostöö valdkondade vahel, kuna ükski neist ei toimi teiseta ning nad on tihedalt omavahel soetud.

  1. Strateegilise kliendikesksuse eest vastutav isik on ettevõtte tegevjuht, kes koostöös juhtkonna ja juhtidega annab kogu ettevõttele suuna ja mõtte. Määratletakse missioon, visioon, strateegia, strateegilised eesmärgid, väärtused, sõnastatakse kliendilubadus ja lubadus oma töötajatele jne. Kogu kliendikeskse toimimise strateegilise raamistiku loomine ja hoidmine on tema töölaual. Strateegilistes plaanides peab olema selge koht nii töötajatel kui klientidel. Vaadeldes ettevõtte strateegilisi eesmärke, saab üsna hea ülevaate sellest, kui kliendikeskselt ettevõte toimib. Strateegilistes eesmärkides ja sealt edasi erinevate üksuste eesmärkides peab olema lisaks ärilist edukust toetavatele näitajatele pildil ka töötajate ja (sise)klientide suhte tugevust peegeldavad näitajad. Juhtimiskvaliteet saab määravaks ka kliendikeskse kultuuriloome ja tegutsemise vaates. Oluline on määratleda, milline on kliendikeskne juht, millele ta keskendub ja millest lähtudes otsuseid teeb. Tegevjuht on enda käitumise ja mõtteviisiga eeskujuks. Tegevjuhi eestvedamisel pannakse paika ettevõtte strateegiline suund – kuhu ja millest/kellest lähtudes liigutakse.
  2. Strateegiat viivad ellu töötajad. Ning töötajakogemuse kui valdkonna raamistiku loomise eest vastutab personalijuht, kes koostöös juhtidega määratleb, millest töötajakogemus koosneb ja kellel, mis vastutus selle loomes on. Töötajakogemus ei võrdu terminiga „töötajate rahulolu“ või „pühendumus“, vaid see võtab kokku töötajate kogu kogemuse, mis talle on tema töötajateekonnal osaks saanud. See hõlmab seda, millisena kogeti ettevõtet enne töösuhte alustamist- tööandja brändingu tajumist, värbamisprotsessi meeldivust, sisseelamist, töörolli mõistmist ja töö sisu mõtestamist, töökeskkonda, arengut, motivatsiooni, tasustamist, suhteid, tagasiside protsesse, töötajakogemuse parandamiseks tehtavaid tegevusi jne. Töötajakogemuse kujunemisel on oluline roll mängida ka töötajal endal. See, millised on ta hoiakud, suhtlemisstiil ja tegutsemine kujundab suuresti tema töötajakogemust ja ka tema poolt loodavat kliendikogemust. Kuid jah, kõik on vastastikuses suhtes. James Dodkins ütles oma raamatus „Foundation for Customer Centricity“ (2014) järgnevat: „The healthiest fish will soon die in the wrong water.“ Antud allegooria on toodud pildile mõistmaks, et kui töötajal on vajaminevad väärtused, hoiakud ja eeldused, et toimida kliendikeskselt, kuid organisatsioon tervikuna nii ei toimi (ettevõtte „ökosüsteem“ on teistlaadne), sureb töötajas suure tõenäosusega kliendikeskse tegutsemise säde või ta lahkub töölt kuna tema väärtustega ettevõte ei resoneeru. Ettevõtte väärtusruumi ja seeläbi kultuuri loomes on personalijuhil koostöös tegevjuhi ja teiste juhtidega oluline roll. Just personalijuhi eestvedamisel ja panusel luuakse ettevõttes kõik töötajaid puudutavad personaliprotsessid, mudelid (kompetentsimudelid, karjäärimudelid, motivatsioonimudelid, hindamismudelid jne) ja süsteemid, mis toetatavad ettevõtte kliendikeskset toimimist ja eesmärkide täitmist. Teisisõnu, personalijuhi eestvedamisel luuakse ettevõtte kliendikesksele „ökosüsteemile“ raamistik ja antakse suund sisuloomele.

    Tööajakogemus ja kliendikogemus on otseses seoses. Ettevõttel ei saa olla õnnelikke kliente kui töötajad ei tunne end oma rollis ja keskkonnas hästi.
  3. Kliendikogemuse valdkonda ettevõttes peaks juhtima kliendikogemuse juht. Kliendikogemuse juhte on Eestis veel vähe ning osad neist vähestest ei tee sisuliselt kliendikogemuse juhi, vaid klienditeenindusjuhi tööd. Kliendikogemuse valdkonnas on palju aspekte, mis vajavad spetsiifilist teadmist ja tegevusi ning klienditeeninduse juht reeglina ei kanna kliendikogemuse juhi rolli sisuliselt välja.
    Kliendikogemus ei võrdu samuti terminiga „kliendirahulolu“ või „pühendumus“ või „lojaalsus“. Kuid need kõik kujunevad kliendikogemuse kui terviku tajumise pinnalt. Kliendikogemus on, nagu ka töötajakogemus, kõikide kogemuste summa. Kliendikogemus hõlmab kõiki kokkupuutepunkte ettevõttega, kas siis teadlikke ja otseseid või mitteteadlikke. Oluliseks saab, milline on ettevõtte maine, milline on kliendile kujundatud väärtuspakkumine, kas ja kui mugav on kliendi teekond vajaduste täitmiseks, kas ettevõtte väärtusmaailm ühtib kliendi omaga, kas ja milline on toote/teenuse valik ja hind, kui sujuvad on teenindusprotsessid, kui meeldiv on suhtlus jne. Seega, mõjutavad kliendikogemust rohkemad aspektid kui eesliini teenindus. Sellest pole paljud ettevõtted veel aru saanud ning seavad enda klientidega seotud tegevuse fookuse pelgalt eesliini teenindusele. Tuleb aga vaadata kliendikogemust ja selle loomist laiemalt.
    Kliendikogemuse juhtimine kui protsess hõlmab samuti erinevaid aspekte, nagu kogu organisatsiooni joondamine ühise eesmärgi nimel, välise kliendi vaatest sisendi andmine strateegia- ja kultuuriloomesse, ettevõtte poolt pakutava kliendikogemuse teadlik kujundamine ja klientide ootuste juhtimine, klientide hääle oskuslik kuulamine ja seeläbi klientide vajaduste mõistmine, kliendikogemust mõjutavate protsesside kvaliteedi tagamine, kogutud info/tagasiside analüüs, organisatsiooni kaasamine parandustegevuste ettevalmistamisse ja läbiviimisse jne.  

Need kolm valdkondade eest vastutavat juhti on mõneti nagu ettevõtte südametunnistus, kes hoiavad ärilist toimimist tasakaalus ja kliendikesksena. Personalijuht ja kliendikogemuse juht on need, kes peaks vaatlema igat (strateegilist) otsust läbi inimeste vaate- kuidas saavad mõjutatud töötajad ja kliendid? Ning küsima küsimusi: miks, kelle huvides, mis eesmärgil jne? Arusaadav, et enamus äriettevõttel on eesmärk teenida omanikele tulu. Äritulemusi loovad aga töötajad ja seda läbi klientide. Hoida tasakaalu nende kolme huvigrupi huvide vahel pole alati kerge. Tasakaalu saavutada on aga lihtsam, kui igal huvigrupil on oma häälekandja kes teevad tihedalt koostööd.

“Employees who believe that management is concerned about them as a whole person – not just an employee – are more productive, more satisfied, more fulfilled. Satisfied employees mean satisfied customers, which leads to profitability.”– Anne M.Mulcahy

Iga töötaja annab ettevõttes moel või teisel oma osa kliendikogemuse loomisse. Kui pole puutumust väliste klientidega on igal ühel ettevõtte sisene klient kellele ta oma teenust ja abi pakub. Seega, iga töötaja kliendikeskne mõtlemine ja toimimine on vajalik. See toob meid tagasi töötajakogemuse ja personalijuhi juurde. Kui igalt töötajalt oodatakse kliendikeskset toimimist, peab seda toetama ka ettevõtte erinevad protsessid ja mudelid. See tähendab, et kogu personalijuhtimise protsess peaks olema „kliendikesksed prillid“ ees läbi katsutud. Iga personaliprotsessi osa peaks olema üles ehitatud oma töötajate kogemust toetavalt ning võtma arvesse ettevõtte väliste klientide ootuseid ja vajadusi. Ilmselt on enamus ettevõtetes personalijuhile termin „siseklient“ tuttav. Võimalik, et see on vägivaldne üldistus, kuid usun, et enamus personalijuhtidele on (sise)klientideks ettevõtte eri tasandi juhid. Nendega tehakse ka igapäevaselt kõige enam koostööd ning nende vajadustest suuresti oma tegevustes ka lähtutakse. See tähendab aga seda, et juhid peaksid suutma anda edasi personaliosakonnale oma töötajate vajadusi ning peegeldama ka ettevõtte väliste klientide ootusi. Peaksid, kuid tihtipeale see nii ei ole. Seega tuleks lisaks juhtide peegeldusele ja sisendile võtta pildile ka:

  • töötajakogemuse vaates töötajate peegeldused ja vajadused
    ning
  • ettevõtte väliste klientide ootused ja vajadused.

Harjutus, mida oleme erinevate ettevõtete personalitiimidega teinud, keskendub allpool joonisel ära toodud üheksale personaliprotsessi osale. Harjutuse eesmärgiks on analüüsida, kas ja mil moel on personaliprotsesside kujundamisel arvestatud töötajate kogemusega ja väliste klientide vajadustega. Üksikust töötajast lähtuv vaade on ettevõtetes paremini esindatud. Kuid ka siin on tihtipeale süsteemid ja protsessid loodud vaid juhtidega koostöös ning (tava)töötaja vaadet ja võimalikku kogemust nende süsteemide ja protsessidega pole osatud arvestada.

Väliste klientide vaade on aga personaliprotsesside sisendina puudulik. Paljud personalitöötajad on hästi kursis väliste klientide ootuste ja muredega. Paljud aga seda infot ei oma. Märgata on ka seda, et tehakse oodatust vähem koostööd klienditeeninduse- või kliendikogemuse juhiga (või mõne muu juhiga, kes kliendi vaate eest ettevõttes hea seisab). Mina näen seda probleemina. Ja just seetõttu, et keeruline on organisatsioonil toimida kliendikeskselt ja luua head kliendikogemust, kui pole arvestatud ka personaliprotsesse, -mudeleid ja – süsteeme luues ettevõtte väliste klientide ootuste ja vajadustega ja ettevõtte kliendikeskse toimimise alustega.

Mõned näited, millele mõelda, et läheneda personaliprotsessidele kliendikeskselt:

  • Kompetentsimudelites peaks olema kirjeldatud kliendikesksust väljendavaid kompetentsid. Peaks olema määratletud, milliseid hoiakuid ja käitumist soovitakse töötajas näha. Seda saab kasutada nii värbamisel kui kompetentside hindamisel ja sealt edasi ka arendustegevusi planeerides. Tõsi, paljude ettevõtete väärtused on suunatud koostööle ning suhete hoidmisele/kasvatamisele ning kui väärtuseid peegeldavate tegevustega süsteemselt tegeletakse, on see mure ehk murtud?  
  • Sisseelamise protsess peaks sisaldama kõikidele uutele töötajatele ettevõtte väliste klientide kohase info jagamist ja iga juht peab aitama töötajal lahti mõtestada küsimusi nagu: „Kes on minu otsene (sise)klient, kellele ma igapäevaselt väärtust loon?“, „Kuidas mina mõjutan väliste klientide kogemust?“ jne. Oluline on panustada sellesse, et töötaja oskaks näha enda rolli kliendikogemuse loomise tervikus ja seeläbi mõtestaks enda töö tähendust. Kliendikeskne hoiak ilma selguseta ja konkreetsete tegevusteta on passiivne ja pelgalt mõttetasandil kliendikesksus ei loo väärtust kellelegi.
  • Juhtide arenguprogrammides peaks olema „peatükk“, mis käsitleb juhi rolli ja tegevusi kliendikeskses toimimises sh. töötajakogemuse ja kliendikogemuse loomises. Samuti peaks olema käsitletud, milliseid töövahendeid ettevõtte kasutab töötajate ja klientide kogemuse mõistmiseks ja kuidas iga juht võiks või peaks seda töövahendit kasutama. See aitaks juhtidel toimida kliendikeskse juhina. Saadakse aru enda rollist, mõjuväljast ning osatakse kasutada vajalikke tööriistu.  
  • Töötajate uuringutes peaks olema pööratud tähelepanu ettevõtte kui terviku ja ka juhtide kliendikesksele toimimisele. Iga küsimustikus ära toodud aspekt peegeldab töötajatele seda, mis on organisatsioonis oluline. Tuues uuringusse sisse ka kliendikesksust puudutavad teemad, toetatakse teadlikult organisatsiooni kliendikeskse toimimise arengut.

Taolise harjutuse tegemine on vajalik, et personalivaldkond tooks teadlikult sisse kliendikeskse vaate ja toetaks kliendikeskset kultuuri loomist läbi konkreetsete tegevuste.

Soovides parandada kliendikogemust, tuleb esmalt vaadata ettevõtte sisse. Kliendikogemuse parandamine algab oma töötajakogemuse mõistmisest ja seda mõjutavatest teadlikest tegevustest.

Loodan, et antud sissevaade andis veidi selgust kliendikeskse ettevõtte toimimisest ja personalijuhi rollist selles. Loodan, et see teadmine aitab luua organisatsioonile kliendikeskset „ökosüsteemi“ ja toetada seeläbi töötajakogemuse ja kliendikogemuse arengut.

“The way your employees feel is the way your customers will feel. And if your employees don’t feel valued, neither will your customers.” – Sybil F. Stershic

Fookuses on inimene: disainime väärtustloovat kogemust.

20.04.23 toimus Tallinnas seminar “Fookuses on inimene: disainime väärtustloovat kogemust”. Juba kolmandat korda võttis seminar ühte ruumi kokku erinevate valdkondade esindajad: tegevjuhid, personali- ja kliendivaldkonna eest vastutavad inimesed, turundajad ja spetsialistid. Käsitleti ühiselt nii töötajakogemuse kui kliendikogemuse loomisega seotud teemasid.  

Nagu varasemalt, oli ka seekordse seminari eesmärgiks käsitleda inimesekesksuse, kliendikogemuse ja töötajakogemuse teemasid koos ning seeläbi mõista ja näidata kuidas need valdkonnad üksteist toetavad ning kuidas on omavahel põimunud. Usume, et sellisel sünergiat looval koostoimimisel ettevõtetes on selgelt väärtustloov mõju. Ning väärtust luuakse seeläbi nii töötajatele, klientidele kui ka ettevõtte omanikele. 

Maarit Vabrit- Raadla ja Katri Rohesalu

Päeva jooksul käsitleti mitmeid põnevaid teemasid nii kontseptuaalsest/teoreetilisest kui ka väga praktilisest vaatepunktist põimides teooria ja praktika ühtseks tervikuks. 

Seminari avas Katri Rohesalu Kliendikesksuse arendus OÜ st  ja aitas luua  ühise mõtteruumi terminitest ja mõistetest, mis päeva jooksul käsitlemisele tulid. Ta mõtestas need lahti erinevate näidete ja küsimuste abil  ning lõi seoseid, mis igapäevase praktikaga tihedalt põimunud. 

Mõned nopped Katri esitlusest:

  • klienditeenindus ja kliendikogemus ei ole sünonüümid ning et kliendikesksus ei ole sama, mis kliendikogemus. 
  • ettevõtte kliendikesksus väljendub eelkõige mõtestatud tegevustes võttes fookusesse nii töötajakogemuse kui kliendikogemuse loomise. 
  • väga head kliendikogemust luuakse läbi teadlikult kujundatud töötajakogemuse. 
  • ettevõttel, kelle töötajad on õnnetud ei saa olla rõõmsaid ja rahulolevaid kliente.
  • kõik on omavahel seotud ja ettevõtet tuleks vaadata kui terviklikku ökosüsteemi. 

J.Margus Klaar Brand Manualist avas teenusdisaini mõtteviisi ja protsessi, vaadeldes seda läbi töötajakogemuse ja kliendikogemuse.

Ta arutles selle üle, kuidas ja kus kliendi ja töötaja teekonnad omavahel ristuvad ning millistest sihtgruppidest lähtudes võiks ja peaks neid teekondi disainima. Kasulik tõdemine oli, et ei tasu lähtuda vaid rahulolevate inimeste peegeldustest, aga keskenduda ka neile, kes on rahulolematud. Või disainida teenuseid kõige spetsiifilisematest vajadustest lähtuvalt. Näitena tõi ta välja selle, et kui linnaruumis kujundada liikumisteekonnad nii, et liikuda saaks ka ratastooliga inimesed, siis on see sobilik ka neile, kes liiguvad lapsevankriga või rulaga. Ja loomulikult ka neile, kel eristuvaid soove ja vajadusi ei ole. 

Esimese päevapoolele pani punkti Aivi Kullama, kelle hoolitseva, kuid kindla käe all proovisime siduda teenusdisaini põhimõtteid ja lähenemisi igapäevase personalipraktikaga.

Igaüks sai kaasa mõelda ja oma panuse anda. Parimad lahendused ja ideed sünnivadki ühisloomes. Aivi pani laudkonnad koos mõtlema ja tegutsema. Igaüks on kogenud “esimest tööpäeva” ning nende kogemuste toel sündiski teenuse disain sealsamas seminariruumis. Emotsioone ja ideid kogunes lademetes.

Päeva teise poole avas Andrus Kotri , kes on Veho Eesti kliendikogemuse juht. Andrus rääkis oma esitluses sellest, kuidas kasutada klientide vajadusi ettevõtte kliendikogemuse strateegia, mõõdikute ja muude tööriistade loomisel ning ellu rakendamisel.

Andrus andis ülevaate kliendikogemuse teoreetilisest taustast, tuues pildile emotsionaalse poole ning kliendikogemuse erinevad dimensioonid. Ta tõdes, et paraku käsitletakse kliendikogemust suuresti instrumentaalse ehk funktsionaalse poole pealt, kuid et tuleb vaadelda ja süveneda kõikidesse seitsmesse kliendikogemuse dimensiooni. Lisaks tõi ta praktilise näite sellest, kuidas Veho on kliendikogemuse strateegilisele ja operatiivsele juhtimisele lähenenud ning millist sisendit selleks klientidelt kogunud. Samuti andis ta põgusa sissevaate kliendikogemuse kvaliteedi juhtimisse ning mõõtmisse. 

Mõõtmise teemat käsitles ka Maarit Vabrit- Raadla SinuLab OÜst. Maarit avas teemat töötajakogemuse vaatekohast.

Oma esitluses vaatleski Maarit erinevaid võimalusi kuidas mõõta nii tunnetuslikku rahulolu töötajakogemusega kui kasutada faktipõhiseid andmeid realistlikuma üldpildi kujundamiseks. Sisukas ülevaade erinevatest teoreetilistest lähtekohtadest andis põneva sissevaate teemasse ning pani mõtlema ka kliendikogemuse terviklikuma mõõtmise aspektide peale. Paraku on hetkel veel nii töötajakogemuse kui kliendikogemuse mõõtmisel peamiseks töövahendiks rahulolu uuringud, mis aga jäävad selgelt piiratuks ja subjektiivseks. Maarit tõstatas inimeste juhtimise ja tulemuslikkuse seisukohalt vajalikke töötajakogemuse mõõtmisega seotud küsimusi ja pani kuulajaid laiemalt nende teemade üle mõtlema. 

Kogemuslugudega astusid lavale: 

  • Signe Lass Helmes Grupi talendijuht, kes keskendus oma ettekandes sellele, kuidas nad Helmeses loovad töötajakeskset kultuuri. Helmeses on ettevõtte missioon sama, mis lubadus klientidele ja töötajatele. Selleks on: „Best partner for growth both for our customers and employees“.  Signe rääkis sellest, kuidas on üles ehitatud ettevõtte kultuur, kuidas seda toetatakse ja kuidas jõutakse sõnadest tegudeni. Helmeses toimib iga meeskond kui omaette äriüksus, omades kolme olulist eesmärki: töötajate rahulolu, klientide rahulolu ja äriline tulemus. Igapäevaselt arvestatakse iga töötaja personaalsete vajadustega ja toetatakse tema arengut.  

  • Katre Liiberg, Telia Eesti Müügi-ja teenindusüksuse direktor, rääkis Telia Eesti muudatuste disainimise teekonnast lansseerides kliendilubadust. Katre andis ülevaate, et muudatuste protsessi alustati klientidega rääkides ning küsimusi küsides. Üks küsimus, mida küsiti oli: „Kui inimesel on mingi probleem või vajadus, siis mis on see ainuke vastus, mida ta tahab teenindajalt kuulda?“
    Vastustele tuginedes sõnastas Telia uue kliendilubaduse, milleks on: „JAA“. Kliendilubadust aitavad ellu viia igapäevaselt kõik ettevõtte töötajad ning kliendilubaduse oma töötajateni jõudmiseks tehti rida erinevaid tegevusi. Milliseid tegevusi tehti ning milliseid abistavaid videomaterjale loodi, Katre tutvustaski. 

Päeva lõpetas Karmel Killandi, tuntud ajakirjanik ning teleprodutsent, Eesti Rahvusringhäälingust.

Karmeliga vestlusest saime teada, et kujundades vaatajate jaoks programme lähtutakse väga paljudest erinevatest sihtrühmadest ning selleks, et vaatajad saaksid kvaliteetset saadet nautida, teeb väga suur hulk erinevaid spetsialiste igapäevaselt oma tööd. See, mida meie näeme televiisorist, on vaid jäämäe veepealne osa. Karmel rääkis, et nad jälgivad vaatajate reitinguid ning analüüsivad saadud informatsiooni selleks, et mõista vaatajate eelistusi ning saadud kogemust. Telemajja saadetakse ka otse tagasisidet, millesse suhtutakse täie tõsidusega. Oma töötajatele pööratakse teadlikult ja hoolitsevalt tähelepanu. Toetatakse nende arengut ning peetakse oluliseks meeskonna vastastikust toetust. Arutlesime ka selle üle, kuidas on seotud omavahel kogemus ja elamus ning Karmel ütles, et elamust saab luua vaid tuginedes suurepärasele kogemusele – professionaalsele kogemusele. Karmeli enda isiklik olulisem töö- ja kliendikogemus on seotud heategevuslike teemade kajastamisega.

Palusime osalejatel panna kirja peamised mõtted, mis päevast kaasa võeti.

Mõned neist: 

  • Tunded müüvad!
  • Mõte, et rääkida tuleb just nende klientidega, kes sind eriti armastavad ja vihkavad. Ja lahendused teha just neile. Ülejäänud kliendid tulevad kaasa nende lahendustega.
  • Teles tuleb olla aus ja autentne. 🙂
  • Räägi inimestega!
  • Ettevõtte tegutsemises on olulised ühised põhimõtted, mitte detailne protsessi kirjeldus.
  • Mõtesta, kes sa ise oled, siis saad luua ka teistele. 
  • Töötaja kogemus mõjutab kliendikogemust. Pakume elamust ja kogemust, mitte teenindust.
  • Töötajakogemuse erinevad tasandid, isegi ühiskonna tasand mängib rolli töötajakogemuses. 
  • 9 korda mõõda 1 kord lõika.
  • Vähemuse arvamus ja tagasiside loob väärtust paljudele.
  • Ei loe see, mida sa ütled, vaid see, kuidas sa ütled. Faktid informeerivad, tunded müüvad!
  • Teenindust pakuvad need, kel midagi muud pole pakkuda. Meie pakume kogemust.

Täname kõiki esinejaid ja osalejaid. Kohtume sügisel 2023 vebinari vormis ja aastal 2024 jälle seminaril käsitledes järgmist põnevat vaatenurka.  

Maarit Vabrit- Raadla (SinuLab OÜ) ja Katri Rohesalu (Kliendikesksuse arendus OÜ)   

Fookuses on inimene: kliendikeskne organisatsioon ja väärtustloov töötajakogemus

26.08.21 toimus Tallinnas seminar “Fookuses on inimene- kliendikeskne organisatsioon ja väärtustloov töötajakogemus”.

Esmakordselt võeti ühe ürituse raames fookusesse kliendikesksus ning töötajakogemus ning toodi ühte ruumi kokku erinevaid valdkondi esindavad osalejad.

Seminari eesmärgiks oli käsitleda kliendikesksuse ja töötajakogemuse teemasid koos ning seeläbi mõista ja näidata kuidas need valdkonnad üksteist toetavad ning kuidas nad on omavahel põimunud. Usume, et sellisel sünergiat looval koostoimimisel ettevõtetes on selgelt väärtustloov mõju. Ning väärtust luuakse seeläbi nii töötajatele, klientidele kui ka ettevõtte omanikele. 

Päev oli jagatud kaheks peateemaks: kliendikeskne organisatsioon ja töötajakogemus

Esimene päevapool võttis fookusesse ETTEVÕTTE KLIENDIKESKSUSE. Mitmete asjakohaste ettekannete toel sai selgust, mis teeb ettevõtte kliendikeskseks ja kuidas kliendikeskset ettevõtet ära tunda.
Kliendikeskne ettevõte seab oma tegevuses 3 olulist fookust:

  • strateegilisele inim- ja kliendikesksele suunale, mõeldes läbi enda ettevõtte eksistentsi eesmärgi (ettevõtte olemasolu „miks“?), brändi lubaduse, väärtused, strateegilised fookused ja eesmärgid ning iga üksuse ja töötaja rolli mõtestamise selles tervikus. Oluline, et kõikides neis on kaasatud nii töötajate kui klientide vaade ning strateegilised ülesanded on lahendatud läbi selle prisma;
  • kliendikogemusele, mõtestades lahti kliendi mõiste iga töötaja vaates, mõistes kliendi vajadusi, kujundades teadlikult kliendikogemust, disainides selle mõõtmist/tagasiside korjamist ja selle toel planeerides ning läbi viies vajalikke arendustegevusi.
  • töötajakogemusele, misläbi saab ettevõte jätkusuutlikult toimida. Oluliseks saab, et iga töötaja mõistab oma rolli ettevõttes ning seeläbi suudab oma tööd mõtestada. Kliendikesksuse ja töötajakogemuse seob omavahel tervikuks kliendikeskne personalijuhtimine

Kliendikeskne personalijuhtimine, oli alateema, mida seminari esimeses pooles tutvustas Katri Rohesalu. Kliendikeskne personalijuhtimine on suhteliselt uus nähtus. Aastal 2012 kirjutas sellest lähenemisest esmakordselt Dave Ulrich oma raamatus „HR from the Outside In”. Ta on öelnud: „Personalijuhtimine saab ja peab oma tegevustes lähtuma ka ettevõttevälistest huvigruppidest ehk mõtlema n-ö väljast sisse (inglise keeles outside in).” Ta toob välja, et kui klassikalise personalijuhtimise praktikad toimivad kui peeglid, võttes arvesse ettevõttesiseseid vajadusi, siis “väljast sisse” strateegiat kasutavates ettevõtetes toimib personalijuhtimine kui aken. Ettevõtte välist olukorda vaadeldes võetakse personalijuhtimises arvesse ka väliste huvigruppide ootusi, et ettevõtte strateegiat ellu viia. Ulrich on nimetanud sellist lähenemist personalijuhtimisele revolutsiooniliseks tasemeks, mis toob kaasa suure filosoofilise muutuse ettevõtte igapäevases tegutsemises, toetades juhtide tööd inimestega. Kliendikeskne personalijuhtimine seob teadlikult kliendikogemuse loomise personalijuhtimise protsessidega. Selline käsitlemine eeldab kliendikogemuse ja personalivaldkonna inimeste koostööd ja ühist mõtestatud tegutsemist.

Koostöö ja mõtestamisega tegimegi seminaril töögruppides algust võttes fookusesse personalijuhtimise protsessid alates tööandja brändingust. Kuidas siis viia igasse protsessi ossa kliendi vaadet? Ning seda nii töötaja kui sisekliendi ja ka ettevõtte väliste klientide vaatenurgast. 

Katri Rohesalu poolt käsitletud teemade raamistikku andsid täiendavat sisu ettevõtete kogemuslood. Marek Ratnik Ergo kindlustusest avas ettevõtte strateegilise kliendikesksuse teemat luues nutikalt seose ettevõtte ja jalgpallimeeskonna toimimise vahel, Heli Kullamaa Maksu- ja Tolliametist rääkis kliendikogemuse kujundamisest  ja organisatsiooni-sisesest koostööst, milleta oleks keeruline kliendi valdkonna eesmärke täita. Hels Mikkal Südameapteegist ilmestas kliendikeskse personalijuhtimise teemat oma ettevõtte kogemusega tuues välja, et iga töötaja panus loeb ning et strateegiline personalijuhtimine toetab oma tegevusega ettevõtte kliendikeskset kultuuri.  


Seminaripäeva teine poolt võttis fookusesse TÖÖTAJAKOGEMUSE teema ning vaatles seda kolmest aspektist:

1. Töötajakogemuse taust ja olemus

2. Kogemuslugu ettevõtte poolt ehk töötajakogemus praktikas

3. Ühe töötaja kogemus

Töötajakogemus laiema mõistena leidis kasutust alles mõned aastad tagasi ning on saanud inspiratsiooni kliendikogemuse juhtimise metoodikatest ja olemusest.

Jacob Morgan toob välja töötajakogemuse 3 dimensiooni: keskkond, tehnoloogia, kultuur. Morgan defineerib töötajakogemust kui organisatsiooni, kuhu inimesed tahavad iga päev tööle tulla.

Maarit Vabrit-Raadla tõi oma esitluses välja organisatsioonisisesed tasandid, mida on oluline teada kui töötajakogemust teadlikult disainida. Need on:

  • individuaalne tasand ehk töötaja emotsionaalne kogemus ja hoiak
  • operatiivne tasand ehk igapäevased protsessid ja tegevused, sh. vahetu juhtimine
  • organisatsiooni tasand ehk põhimõtted ja inimeste juhtimise fookused
  • ühiskondlik tasand ehk ühiskonna väljakujunenud hoiakud töösuhete korraldamiseks

Kõige praktilisem on läheneda töötajakogemusele ja selle kujundamisele läbi töötaja teekonna organisatsioonis alates tööandja brändingust ning lõpetades väljumisega. Nende kahe etapi vahele jäävad erinevad valdkonnad: värbamine, sisse-elamine, koolitus-arendustegevused, töö kujundamine, kommunikatsioon jms.

Maarit tõi välja, et töötajakogemust ei saa disainida ühepoolselt, st ainult organisatsiooni ootusi ja vajadusi silmas pidades. Samuti ei saa ainult lähtuda töötajate vajadustest.

Töötajakogemuse kujundamisel on oluline tuua need kaks osapoolt – organisatsioon ja töötajad – kokku ning ühiselt luua kõige sobivamad lähenemised, protsessid, keskkond, suhted, mis aitavad töötajatel ja juhtidel rakendada oma potentsiaali ning ennast teostada, et organisatsioonile vajalikke tulemusi tuua.

Ettevõtte kogemuslugu tööajakogemuse loomisest tuli seekord SOL Baltikumilt. Rinel Pius rääkis värvikalt sellest, millised on SOLis inimestega töötamise alustalad, kuidas töötajatesse suhtutakse ja kuidas need põhimõtted on kujunenud. Väga inimeste keskse juhina tõi ta ka välja, et firma peamine eeldus on see, et töötajad on vastutustundlikud ning tahavad oma tööd teha. Kogu juhtimispraktika ettevõttes on just sellele printsiibile üles ehitatud.

Personaalset kogemuslugu ehk „ühe töötaja töötajakogemust“ jagas meiega Kaupo Mäesalu Quant Eestist. Kaupo on olnud nii praktikant, töötaja kui ka hiljem tulemusüksuse juht pea 10 aastat. Nüüd on Kaupo taas töötaja rollis ja mõtiskles seminaril selle üle, kas ja kuidas tema töötajakogemuse tajumine ning mõistmine on tänu rollide vahetusele muutunud. Ta tõi välja paar huvitavat punkti:

  • kõik inimesed ei vaja avalikku ja/või materiaalset tunnustust (näiteks SPA kinkekaart või kinkekorv). Kõige enam rõõmustaks teda kui tööandja annaks talle preemiaks vaba aega, näiteks 1 nädala;
  • juhid arvavad, et nad peavad ohjeldamatult oma töötajaid juhtima. Mõnikord aga on juhtimisest saanud töö tegemise ja keskendumise segamine, mis mõjutab negatiivselt nii motivatsiooni kui ka töö tulemuslikkust;
  • juhina ei astuta tavaliselt töötaja kingadesse. Paljud juhid ei ole enda jaoks töötajakogemuse tähendust veel lahti mõtestanud.

Kokkuvõtteks noppisime ettekannetest välja mitmeid kasulikke punkte:

  • kaasaegne edukas ettevõte võtab strateegilisse fookusesse nii kliendi- kui töötajakogemuse
  • ettevõtte kliendikeskne toimimine peab olema mõtestatud läbi kõikide protsesside võttes arvesse mõlema huvigrupi vajadusi ja ootusi 
  • personali valdkond peaks tegema tihedat koostööd väliste klientide kogemuse eest vastutavate töötajate ja ettevõtte juhtidega
  • kõik inimestega seotud protsessid peaksid olema disainitud koostöös töötajatega
  • töötajakogemust tuleks kujundada selliselt, et see võimaldaks töötajatel olla edukad ning organisatsioonil saavutada soovitud eesmärke
  • töötajakogemuse alustalaks on vabadus ja vastutus
  • inimesed on erinevad ja juhtimine eeldab tänapäeval paindlikku personaalset lähenemist töötajatele
  • juhtide teadlikkust kliendikesksuse ja  töötajakogemuse olemusest tuleks kindlasti tõsta igas organisatsioonis.

„Nii nagu mündilgi on alati kaks poolt, siis on ka ükskõik mis suhtluses või keskkonnas mitu poolt. Ei ole oluline vaid see üks, kas klient või töötaja, see peaks koos töötama.“

Seminaril osaleja Merilin Rahusaare (Oshino Electronics Estonia OÜ) tagasiside küsimusele, miks on väärtuslik ettevõtte kliendikesksuse ja töötajakogemuse teemasid koos käsitleda. 

Maarit Vabrit- Raadla (SinuLab OÜ) ja Katri Rohesalu (Kliendikesksuse arendus OÜ)

Kompetentsid…ja kliendikesksus

Konsultatsioonid

“One of the best uses of your time is to increase your competence in your key result areas.”
Brian Tracy


“Kompetentsus” on sõna, mida oleme kõik oma elus kasutanud, iseloomustades erinevaid inimesi ja andes hinnangut, kas inimene sobib või ei sobi ühte või teist asja tegema. Vähesed aga mõtlevad, millest see maagiline “kompetentsus” siis koosneb… ja mida see tähendab? Vaatame korra sõnade sisse:

  • Kompetentsus ingl k competence on edukaks (kutse)tegevuseks vajalike kompetentside kogum (Kutseseadus 2008, §3)
    Või – Suutlikkus täita teatud tööülesandeid; talent, mis kuulub töötajale.
  • Kompetents on tegevuses väljenduv teadmiste, oskuste ja hoiakute kogum, mis on eelduseks tööülesannete täitmisel (Kutseseadus).
    Ehk siis… Kompetents kirjeldab inimese käitumisviisi mingis kindlas valdkonnas. Käitumisega kaasneb teatud kindel kavatsuste ja hoiakute kompleks. Kompetents on seotud töösoorituse kahe peamise funktsiooniga: tulemuslikkuse nõuete ehk standardite ja käitumise kirjeldustega. Kompetentsid on jälgitavad või mõõdetavad. Neid peab saama mõõta ja kompetentside tasemeid hinnata. Ning need peaksid olema aspektid, mida saab arendada.

Nagu iga teemaga, on ka kompetentse kirjeldavad ja fookuses hoidvad tegevused rakendatud ettevõtetes erinevalt. Kompetentside ja nende hindamisega on tegeletud pea 50 aastat, alates aastast 1973, kui Harvardi ülikooli professor David C. McClelland kutsus testijaid üles hindama intelligentsuse asemel kompetentse, sest need ennustavad tööalast edu võrreldes IQ-testidega palju paremini.

Kellele on kompetentse vaja?

  • Kompetentsid tulevad ettevõtetes teemaks värbamisel (milliste oskuste, teadmistega ja kogemustega inimest on vaja), tasustamisel (vahetusväärtus), töösoorituse hindamisel ja töötajate arendamisel. Kõike nimetatut saab rakendada siis, kui ettevõttes on kompetentside teema läbi mõeldud ja on selge, millised on ettevõtte baaskompetentsid (Core competence). Need on kompetentsid, mis kujundavad ettevõtte eristumise turul. Baaskompetentsid peavad olema fookuses iga töötaja puhul, moodustades ametikoha kompetentsimudeli tuuma. Lisaks peab olema läbimõeldud ja kirjeldatud iga töörolli kohased kompetentsid lähtuvalt ametikoha eesmärgist ja sisust.
  • Kompetentside terminite sisu, loogika ja nende kasutuse väärtusega peaks olema olema kursis kõik ettevõtte juhid. Nende käest ju küsitakse uue töötaja otsimise või ametikoha loomise puhul, MILLIST inimest on vaja? Mida see inimene peab teadma, oskama, millist kogemust omama? Milliseid asju ollakse valmis ettevõttes arendama ja mis peaks juba selgelt kompetentsidena olemas olema?
    Pahatihti arvavad juhid, et personaliosakond peaks neid asju teadma ja ametikoha profiili ise kokku panema. See on aga selgelt juhi ülesanne anda vajaminev sisend ja osaleda ka värbamisel. Vormiliselt muidugi teavad HR inimesed, kuidas asju ajada.
  • Iga töötaja peab loomulikult olema kursis oma ametikoha ning endale seatud kompetentside ootustega. Seda siis eelkõige isikliku arengu vaates ning ka selleks, et teha mõtestatult väga heade tulemustega oma tööd.
    Viidates artikli alguses ära toodud tsitaadile võib tõesti öelda, et teades, mis on Sinu võtmevaldkonnad, ja mõistes, milliseid teadmisi-oskusi pead omama ja milliseid tegevusi pead tegema, saad aktiivselt oma tulemuslikkust suunata ning oma aega väärtuslikult kasutada.

Kompetentsimudeleid kasutab 2014. aastal M. Raava andmetel süsteemselt 35–40% suurematest ettevõtetest. Üks artikkel aastast 2018 toob välja, et “Today, after years of introducing the first competency model, more than half of the Fortune 500 companies are using competency modelling.” (https://knepublishing.com/…/article/view/3106/6554…) Samas, M. Raava ütles 2014. aastal “Personalijuhtimise käsiraamatus”, et ühtesid või teisi kompetentsijuhtimise elemente kasutab lausa 75–80% ettevõtetest.

See teeb rõõmu. Pean seda oluliseks, isegi siis, kui alati ei ole osatud võtta fookusesse “kliendikesksust” kui nähtust ning sõnastada seda väljendavad kompetentsid tegevustena. Oma klientidega võtan selle alati teemaks – kas on sõnastatud kliendikesksust kirjeldavad kompetentsid? Paljud on selle peale mõelnud, paljud ei ole. On küsitud, kas ma võiks anda väikese nimekirja kliendikesksust väljendavatest kompetentsidest? Seda ma aga ei saa teha, kuna iga ettevõte on omanäoline ning ei ole ühte mudelit, mis sobiks kõigile. Juba sellepärast, et kompetentside sisendiks on kõige muu seas ka ettevõtte eksistentsi MIKS, kliendi/brändi lubadus ja väärtused. Need on aga igal ettevõttel erinevad.

Mõeldes kliendikesksele ettevõttele ja kompetentsidele, siis kompetentside, k.a kliendikesksust väljendavate kompetentside teemale sisukalt lähenemine annab selgelt väärtust:

  • strateegilisele kliendikesksusele. See tähendab, et ettevõte on sõnastanud, millised kliendikesksust väljendavad kompetentsid on oodatud kõikidel töötajatel või siis mida teadlikult ajas arendatakse/tõstetakse
  • töötajakogemusele. See tähendab, et töötajatele on selge, mis on ootus neile ning see aitab oma rolli paremini täita. Samuti osatakse ise hinnata enda tegevust ning mõista, kus on puudujäägid ning planeerida arendustegevusi ja
  • kliendikogemusele. See tähendab, et kompetentsem töötaja, kes kannab ka kliendikesksust väljendavaid kompetentse, loob paremat kogemust ka klientidele.

Fookuse hoidmine neil kolmel valdkonnal on kliendikeskse ettevõtte toimimise tunnusteks. Tõsi, igas neist on palju rohkem erinevaid tegevusi ja aspekte, kuid hea algus on seegi, kui ettevõte on enda jaoks lahti mõtestanud, mis on just nende ettevõttele omased kliendikesksust väljendavad baaskompetentsid, ning et kompetentside teema on sisukalt käsitletud ja läbi viidud, vältides ebamäärasust/vigu.

Mis on kõige enamlevinud vead, mida tehakse kirjeldades kompetentse?

  • Pahatihti kirjeldatakse kompetentse moel, millele igapäevatöös tugineda on keeruline. Raske on mõista kompetentsi sisu ühte sõna või sõnapaari lugedes. Inimestena anname neile kohe oma tõlgenduse, mis võib erineda organisatsiooni, juhi või kaaskolleegi vaatest. Sama viga tehakse tihtipeale ka väärtuste kirjeldustes. Sõnast “lihtne” võib väga erinevalt aru saada. Tuleb lahti kirjutada, mida ettevõtte tasandil sellega mõeldakse või miks see oluline on, ning sealt edasi on vajalik, et iga töötaja defineerib ära, mida sõna “lihtne” konkreetselt tema rolli vaates tema kolleegidele/klientidele tähendab. Millest on aru saada, et ta seda väärtust kannab? Nii on ka kompetentside kirjelduses selgitus ja kirjeldus olulised. Ja mida konkreetsem, seda parem. Näiteks leidsin ühe artikli juhtide olulistest kompetentsidest, kus oli ära toodud ühena sõnapaar: “Muudatuste juhtimine”. Põgusalt oli toodud välja, milliseid protsessi osasid see hõlmab, kuid see pole kompetentsi kirjeldusena piisav. On vaja kirjeldada, milliseid teadmisi, oskusi tegevuslike väljendustena muudatuste juhtimise kompetents hõlmab.
    Kui kompetentsid on kirjeldatud ebamääraselt, on neid ettevõttes juhtimise tööriistana ka keeruline tõhusalt kasutada.
  • Kompetentside nimistusse tuuakse pahatihti ka isiksuseomadusi ja võimekust. Inimesed on täiskasvanuna üsna väljakujunenud ning inimese tuuma/isiksuse omadusi ja sünnipärast või ajas kujunenud võimekust on suhteliselt keeruline (kui mitte sootumaks võimatu) muuta/arendada. Need määrab osalt geneetiline päritolu ja keskkonnatingimuste koosmõju. Jah, inimene saab enda käitumist korrigeerida selleks, et olla paremates suhetes ja võtta omaks sotsiaalsed normid… Kuid seda, kas inimene on oma loomult ekstravert või introvert, muuta ju ei saa.
    Isiksuse omadusi on võimalik tuvastada erinevate testidega ning on eraldi süsteemid/meetodid ka võimekuse hindamiseks. Kuna neid reeglina muuta/arendada ei saa, siis neid on ka suhteliselt mõttetu ajas “hinnata”. Mõned asjad on lihtsalt olemas või siis mitte. Ning hinnang sellega piirdubki. Töötaja rolli või ametiprofiili kirjelduses on siiski oma koht ka isiksuse omadustes ja võimekusel. Ettevõte peaks ka ära määratlema, milliste isiksuseomadustega inimest soovitakse enda juurde tööle. Ning sinna lisaks siis tuleb võtta pildile kompetentsimudel, mis annab terviklikuma pildi, milliste oskuste ja teadmistega inimest on vaja.

Kompetentsimudelid ja kirjeldused on väga väärtuslikud töövahendid kogu organisatsiooni arengut silmas pidades. Kuid jah, ka seda tuleb teha läbimõeldult, ning inimestel, kes seda tööd ettevõtetes juhivad, peavad olema olemas “vastavad kompetentsid”. Ehk siis teadmised, oskused ja kogemused.

Arendades sisukalt kompetentse, tõstetakse nii inimeste kui seeläbi ka ettevõtte väärtust.

“If you want to be successful, don’t seek success – seek competence, empowerment.”
Jaggi Vasudev

Kliendikesksus digikanalites

03.03.21 toimunud Teeninduskonverentsi jaoks paluti mul mõtestada lahti teema: “Kliendikesksus digikanalites”. Ettekandes avasin kõigepealt kliendikesksuse kui termini tagamaid ning seejärel mõtisklesime digitaliseerumise, selle hetkeolukorra ning digikanalite kliendikesksuse üle. Teen järgnevalt väikese kokkuvõtte ettekande teemadest. Artikli lõpus leiate ka lingi presentatsioonile, kus on ära toodud rohkem statistikat kui allpool välja toon.

Kliendikesksus kui ettevõtte mõtteviis

Kliendikesksus kui ettevõtte mõtteviis asetab inimese kogu äri keskmesse. Luuakse väärtust oma töötajatele ning klientidele ning seeläbi luuakse väärtust ka omanikele. Kliendikeskne ettevõte keskendubki oma tegevused neile kolmele: strateegiline fookus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Igas neist on selged osad ja tegevused, milleta kliendikeskne ettevõte sisuliselt kliendikeskselt toimida ei saa.
Viies läbi ettevõtetes kliendikesksuse ekspertiise ja küsitledes seminaridel ning koolitustel ettevõtete juhte, vastab vaid 16%, et nende ettevõte toimib väga kliendikeskselt (9 ja 10 vastused skaalal 1-10, kus 10 tähistab hinnangut “minu ettevõte toimib väga kliendikeskselt”). Tõsi, tegu on lihtsa tunnetusliku küsimusega ning tihtipeale ei ole me veel jõudnud koos avada kliendikeskse ettevõtte definitsiooni tuuma ja tegevusi. Kuid antud vastus peegeldab üldist juhtide tunnetust sellest, et Eesti ettevõtetel on parasjagu arenguruumi – nii mõtteviisi kui sisulise toimimise osas.

Digitaliseerimine kui vahend, mitte eesmärk

Kliendikeskne mõtteviis peab olema aluseks ka ettevõtte digitaliseerimise teekonnal. Tihtipeale on ettevõtted seadnud digitaliseerimise ebaproportsionaalselt olulisele kohale ning sellest on saanud eesmärk omaette. See on ohtlik, kuna pahatihti unustatakse tegelik eesmärk ja see, keda digitaliseerimine teenima peab – inimesi. Digitaalsed lahendused on vahendid, mitte eesmärk.

Oleme inimeste ja ettevõtetena “digitaliseerunud” samm-sammult juba paarkümmend viimast aastat. Peamisteks mõjuriteks on olnud tehnoloogia areng ning soov toimetada/toimida järjest kiiremalt, lihtsamalt ja efektiivsemalt. Siiski on olnud digitaliseerumine ebaühtlane. Seda nii globaalselt, erinevates ühiskondades, erinevates demograafilistes gruppides, kui ka erinevate sektorites ning ettevõtetes. Tehniliste võimaluste, inimeste võimekuse ja seeläbi ka harjumuste ning vajaduste muutus toimuvad käsikäes. Siiski toimivad digitaliseerumise ühtlustajatena kliendid ja töötajad. Saades positiivse kogemuse kokkupuutes ühe ettevõttega, soovivad nad sama lihtsat ja efektiivset kogemust saada ka mujal. Maailma globaliseerumine ja interneti võidukäik on meie kogemusi mitmekesistanud. Saame informatsiooni ja kogemusi oluliselt laiemalt kui oma linn ja riik. See kõik on olnud positiivne mõjur ning survestab riike, ettevõtteid ja inimesi arenema. Siiski, iga ettevõte seab oma prioriteedid ning enne eelmist aastat oli paljudel muid ja olulisemaid ärilisi vajadusi kui digitaliseerimine.

Covid-19 kriis oli paljude ettevõtete jaoks peamiseks digitaliseerijaks

Covid-19 muutis meie maailma. Ja seda ilmselt jäädavalt. Muutus meie arusaam turvalisusest, töötamisest, ühiskonna toimimisest jne. Positiivsena ehk võiks välja tuua selle, et Covid andis digitaliseerumisele tiivad. Nii toobki McKinsey välja: “According to a new McKinsey Global Survey of executives, their companies have accelerated the digitization of their customer and supply-chain interactions and of their internal operations by three to four years. And the share of digital or digitally enabled products in their portfolios has accelerated by a shocking seven years. Nearly all respondents say that their companies have stood up at least temporary solutions to meet many of the new demands on them, and much more quickly than they had thought possible before the crisis. What’s more, respondents expect most of these changes to be long lasting and are already making the kinds of investments that all but ensure they will stick.

Muutused, mis jäävad

Mõned näited:

  • Väga paljud ettevõtted on võtnud omaks kodustöötamise mitte kui ajutise nähtuse, vaid kui uue normaalsuse. See tähendab, et otsitakse teisi (väiksemaid) kontoriruume ning disainitakse töökeskkonda nii, et oleks võimalik rakendada nn hübriidkontori kontseptsiooni. Kaugtöö on üks nähtus, mis oli kasutuses ka enne pandeemiat, kuid seda kordades väiksemas mahus. Põhjuseid oli selleks mitmeid. Ei oldud selleks valmis ei tööandja ega töötaja poole pealt. Ja seda nii emotsionaalses, digipädevuse kui tehnilise võimekuse vaates. Paljud juhid ei usaldanud oma töötajaid. Oli tunne, et kui töötaja ikka silma all ei ole, ega ta tööd ei tee. Nüüd aga, pandeemia tingimustes, pidi usaldama. Ja selgus, et ka nii saab. Jah, kõik osapooled on pidanud omandama uusi töövõtteid, õppima kasutama digitaalseid suhtlusvõimalusi, seda kuidas suhelda kui silmast silma enam ei kohtu jne. Kohanesime. Barjäär on ületatud ning töötamine on tänaseks päevaks paljuski ümber mõtestatud.
  • Kliendikogemuse osas oleme samuti kõik, nii teenuse pakkujad kui kliendid, pidanud õppima ja kohanema. Mõlema digivõimekus on pidanud hüppeliselt arenema. Paljud ettevõtted on ellu kutsunud hulgaliselt kaugkanaleid, digiteenuseid, äppe jne. Üsna paljud neist sündisid üleöö ning ei saanud vajalikku UX (user experience) disainimise aega. See tõi kaasa olukorra, kus klientide peal testiti uut tööriista, teenust või kanalit ning nüüd tehakse vigade parandusi tagantjärele. Kuid ka klientidena oleme omaks võtnud palju uut. Ning paljud muutunud käitumismustrid on aastaga juba juurdunud.

Digikanal ja kliendikogemus

CMO Council viis 2020 aastal läbi uuringu, kus uuris inimeste digikanalite kasutusharjumusi ning kogemust. Uuringust selgus, et 65% juhtudest ei ületanud saadud digikogemus klientide ootusi. Antud uuring tõi välja ka selle, et ootusi ületati kanalites nagu: chatbot, videod ja mobiiliäpid. Ilmselgelt on võimalik videote ja äppide vahendusel luua lihtsate vahenditega üllatavat emotsiooni ning chatbot on veel suhteliselt vähe kasutatud teenus, mille osas võivadki ootused olla madalamad. Madalaid ootusi on lihtsam ületada kui kõrgeid. Siinkohal on vast asjakohane tuua pildile info, et “rahulolu valemis” ongi oluline koht ootustel. Igal ühel meist on oma ootus, mis tuleneb meie varasematest kogemustest. Digikogemuse vaates on oluline ka meie isiklik digipädevus. Klient ise on alati oluline tegur kliendikogemuse loomises. Digikanalite vaates seda enam. Digitaalse kliendikogemuse juures hakkavadki rolli mängima nii tehnika, mida klient kasutab, kui ka digioskused ja -kogemused.

Digikanaliteks nimetatakse üldistavalt kõiki neid kanaleid, mis kasutavad ühel või teisel moel digilahendusi sh iseteenindust, automatiseerimist või AI-d jne. Täpset definitsiooni on kohati keeruline leida ning kirjeldatud määratlused on kaootilised ja laialivalguvad kuivõrd omnikanalite ajastul on kanalite kasutamine omavahel põimunud. Näiteks helistades ettevõtte klienditoe telefonil teades, et saad rääkida inimesega, kohtad esmalt IVR (Interactive voice response) süsteemi selleks, et sattuda võimalikult õige teenindaja juurde. Omnikanal tähendabki seda, et ettevõte on loonud kanalite valiku, mida ta ise ja kliendid sujuvalt omavahel kombineerivad. Selge, et siin on taustaks teadlik klienditeekondade disain ning klientidele võimaluste loomine. Mõned kogemused on sellised, mida klient pahatihti vältida ei saa. Näiteks minule ei istu üldse IVR süsteemiga suhtlus ja numbrite toksimine telefoni enne kui saan oma mure ära rääkida. Kuid seda pean tegema, kui rääkida tahan. Tõsi, osad kanalid on selgelt 100% digikanalid nagu näiteks iseteeninduskanalid, e-poed, mobiiliäpid, eriti nutikad chatbot´id jne. kus teoreetiliselt peaks klient hakkama saama ilma, et ta vajaks reaalse inimese abi ja suhtlust. Disainides oma ettevõtte kanalite valikut, peaks kliendikeskne ettevõte võtma arvesse ka klientide vajadusi ning eelistusi kanalite ja teenuste kombineerimise vaates.
See, millist kanalit klient eelistab sõltub kolmest aspektist:

  • Kiireloomulisus
  • Küsimuse keerulisus
  • Emotsionaalne olulisus

Hinnates neid kolme aspekti, saab ettevõte positsioneerida erinevate teenuste ja teeninduskanalite olulisust ühe või teise interaktsiooni vaates ning seeläbi disainida oma klientide teekondi võttes arvesse võimalikke eelistusi ja kanalite kombinatsioone. Eelpool mainitud CMO Council uuring tõi välja, et kui olukord on kliendi jaoks kriitiline, siis üle poolte klientidest eelistavad kirjutada e-maili või helistada. See tähendab, et otsitakse abi inimeselt. E-mail ja telefon on ka üldiselt kanalite eelistuste esireas. Ettevõtete suhtlust e-maili teel ootab lausa 90% klientidest. Mõneti arusaadav ka, sest nutitelefonide ajastul on võimalik e-maile lugeda kus iganes sa viibid. Kui aga nüüd mõelda uuesti digikanalite peale, siis siin tuleks võtta arvesse, et kliendid vajavad aeg ajalt inimese abi ning nad soovivad, et see võimalus oleks neil ka olemas – kas siis chat/sõnumi lahenduse, online videokõne rakenduse või võimaluse näol helistada konkreetsele numbrile. Siinkohal muidugi tuleb võtta arvesse seda, et klientidele ei meeldi selgitada ühte ja sama muret mitmes erinevas kanalis uuesti ja uuesti (CMO Council uuringus leidis 71% klientidest selle olevat häiriva). Ettevõtted, kes on loonud oma klienditele omnikanali võimalused, peavad investeerima süsteemidesse, mis looks klientide läbitud teekonnast ja kogemusest ettevõtte jaoks ühtse vaate. Seeläbi on teenindajal, kes mingil hetkel klienti aitab, olemas info sellest, mida klient on teinud ja ettevõttele juba teada andnud.

Kliendikesksus ja digikanal

Kui ettevõte tegutseb kliendikeskselt, on kliendikogemuse loomine iga töötaja jaoks fookuses. Sellisel juhul ei ole küsimuseks, kas ja mil moel on võimalik olla kliendikeskne ka digikanalites? Kuna inimene on kõige keskmes ja inimesed loovad/disainivad teenuseid, kanaleid, teenindus protsesse, User Interface lahendusi jne, siis ilmselgelt saab olla ja ollakse kliendikeskne ka kanalites kus teenindajaga otsekontakti ei ole.

Järjest olulisemaks saab klientide jaoks lihtsus, kiirus, personaalsus, empaatia ja emotsioon. Soovime klientidena, et kasutajakogemus iseteeninduskanalites oleks nähtamatu ja intuitiivne. Soovime, et ettevõte kellega oleme olnud pikalt kliendisuhtes meid tunneks ning sellest lähtuvalt meid ka (personaalselt) kohtleks. Meile meeldib kui meid märgatakse ja meie vajadusi/probleeme mõistetakse. Me ei soovi tunda end ka digikanalites küündimatu, rumala ja saamatuna. Ja seda olenemata sellest, kui nutikad või digipädevad me just parasjagu oleme. Soovime, et meid tunnustataks ja väärtustataks…Kõik eelnev on väga inimlik ja inimesed oleme ka klientidena. Iga ettevõtte ülesandeks jääb läbi mõelda, kuidas täpselt disainida klienditeekonnad, milliseid kanaleid ja millises kombinatsioonis kliendile pakkuda, mil moel luua märkamatut teekonda ning kuidas disainida kasutajakogemus, mis loob ka emotsiooni. Digikanalites on tegelikult personaliseerituse ja emotsiooni loomise võimalusi kohati isegi rohkem kui arvata oskaks. Näiteks, andes kliendile võimaluse ise disainida oma konto interface´i – valida värve või kujundada vaateid. Kõik ei soovi seda aga kes soovib, see saab ise kogemust kohandada oma vajadustele vastavaks. Võimalusi ja potentsiaali on tegelikult palju. Võttes arvesse kasvõi konkreetse kliendi käitumismustreid, toote eelistusi ja muud informatsiooni, mis on aastatega tema kohta kogunenud, on võimalik pakkuda üsna personaliseeritud ja emotsionaalset digiteenindust/kogemust. Masinad suudavad andmeid analüüsida kordades kiiremini kui üks inimene seda suudaks teha. Nii ongi vajalik, et ettevõtted kasutaksid oskuslikult ära andmed, mis neil olemas on ning looksid süsteemid, mis toetaksid kliendikogemust nii digi- kui inimkanalites.

Digihead ettevõtted

Mul paluti ettekandes välja tuua ka häid näiteid ettevõtetest, kes on olnud eeskujuks digikanalite arendusel. See ei olnud väga lihtne ülesanne. Nagu eelnevalt öeldud, on klient ise väga oluline osa kogemuse loomises ning sestap see, mis on ühele inimesele väga meeldiv kogemus, ei pruugi seda olla teisele.

Siiski paar näidet tooksin.
Rahvusvaheliselt on peetud väga heaks digikanalite toimimise kohaseks näiteks Amazoni ja Paypali. Esimest neist olen ise korduvalt kasutanud ning kõik on tõesti hästi läbi mõeldud ning sujuv. Mind ja mu eelistusi mäletatakse, minu varasemate ostude ja eelistuste info on kättesaadav, teave minu ostetud raamatutest ja paki teekonnast jõuab õigeaegselt mulle meilile ning mul on tunne, et ma olen informeeritud. Usaldan Amazoni ning kõik on ootuspäraselt pingutusevaba. Samas on Amazoni puhul oht, et häda korral on abi saada keeruline. Seni kuni kõik sujub, on Amazon tõesti “digihea” ettevõte.
Eesti näiteid aga ka:

  • Mina olen toonud kliendikeskse ettevõtte näitena alati välja Maksu- ja Tolliametit ja seda nii iseteeninduskanalite järjepideva parenduse kui meeldiva omnikanali lahenduse toimimise vaates. Alati saab iseteeninduses hätta jäädes abi telefoniteenindajalt ning sind juhatatakse mängleva kergusega raskustest läbi. Tean, kui süsteemselt Maksu- ja Tolliamet organisatsiooni kliendikeskuse arengule tähelepanu pöörab ning milliseid pingutusi tehakse, et meil järjest mugavam oleks olla maksukuulekas. Seega, tegu on väga digihea ja kliendihea organisatsiooniga.
  • Ning teise näitena tooksin pildile (Transfer)Wise´i. Olen nende teenuseid korduvalt kasutanud ja korduvalt rahulolev olnud. Ka nende puhul ma ei tea, kas ja kuidas toimuks inimestega suhtlus või kas ma üldse nendega kontakti saaksin, kuid kuna siiani on kõik sujunud nähtamatult, pole ka probleemi.

03.03.21 Teeninduskonverentsi presentatsiooni leiad SIIT (avaneb Canva keskkonnas).

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...

Et juhtimine ei läheks luhta…

Juhtimine

“I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”

– Maya Angelou

See tsitaat on minu jaoks kehtiv ALATI, ükskõik millises rollis olen. See kehtib olles tütar, olles ema, olles naine, olles sõber, olles teenindaja, olles kolleeg, olles juht jne. See, millise jälje/tunde Sa inimestesse jätad ja milliseks kujunevad Su suhted, saavad alguse Sinu inimeseks olemise kvaliteedist ja Sinu võimekusest hoolida. Mõeldes juhtimisele ja juhtide olulisusele organisatsiooni toimimises ja arengus, saab ka siin öelda, et juhtide kvaliteet on see, mis määrab organisatsiooni edukuse. Juhid inimestena – nende inimlikud väärtused ja omandatud teadmised/kogemused, on olulised. Juhiks/liidriks kasvatakse ja kujunetakse omandades uusi kogemusi, õppides, lugedes, katsetades jne. Kuid kõige selle vundamendiks peab olema empaatiavõime ja inimestest hoolimine. Uuringud on tõestanud, et EI (Emotional intelligence) on inimese edukuse määramisel  kohati isegi olulisem kui IQ (Intelligence quotient) näitaja. Daniel Golemani kinnitab seda väidet tuues välja, et tipptasemel tegutsemiseks mistahes tööalal on emotsionaalne intelligentsus vähemalt kaks korda nii tähtis kui puhtalt kognitiivsed võimed. Juhtivatel ametikohtadel määrab emotsionaalne intelligentsus ära peaaegu kogu edu ja eelise, ütleb ta.   

Juhtimist on uuesti ja uuesti ajas (ümber)mõtestatud, loodud erinevaid lähenemisi ja mudeleid.  Juhtimist õpetatakse ülikoolides, kirjutatakse raamatuid, luuakse koolitus- ja arenguprogramme. Räägitakse leadership´ist, teenindavast juhtimisest, inimkesksest juhtimisest jne. ja nüüd toon pildile KLIENDIKESKSE JUHTIMISE. Õigemini selle, kuidas iga juhi rolli osaks on kliendikesksete väärtuste kandmine, oma töötajatest hoolimine, “kliendi hääle” kuulamine ja sellest lähtuv igapäevane tegutsemine ehk kliendikeskse kultuuri väljendamine. 

Kliendikeskse kultuuriga organisatsioon juhindub klientide vajadustest

nii väliste kui sisemiste klientide vajadustest. See tähendab, et töötajad kui ettevõtte sisesed kliendid ning tema vajadused, on samavõrra “pildil” kui väliste klientide vajadused. Kui mõelda, on siin sees väga selge loogika ja “põhjuslikkus”. Kliendikogemust loovad ettevõtte töötajad, vahet ei ole, mis töörollis olles. Oma roll on selles igal ühel. Kui töötajakogemus on väga hea ja töötajad tunnevad end organisatsioonis hoitult, väärtustatult, motiveeritult, arendatult, võimustatult jne, siis suure tõenäosusega loovad nad igapäevaselt väga head kliendikogemust. See tähendab, et nad on huvitatud omakorda oma klientide käekäigust, ootustest ja vajadustest ning teevad kõik, et nendele vastata. Lihtne? Jah. Mõneti küll. Kuid vaatamata sellele ilmneb selle lihtsa loogika igapäevases rakenduses palju ebakõlasid, mis paneb mõtlema kui sisuliselt ja süsteemselt on organisatsioonides (kes peavad end kliendikeskseteks) toodud klient tegevuste keskmesse ja IGA JUHI  töölauale?  

Vaatame siinkohal lähemalt paari neist kitsaskohtadest, esitades mõned lihtsad küsimused:

Kelle vastutada on organisatsioonis kliendikogemuse juhtimine? 

Seda küsimust olen ma küsinud pea kõikide organisatsioonide juhtide käest, kellega olen kokku puutunud või koostööd teinud. Sama küsimus on esitatud ka Kliendikesksuse ekspertiisi küsimustikus, mille abil saab peegeldust ettevõtte kliendikesksele tegutsemisele kõikide organisatsiooni juhtide käest. Tuginedes saadud vastustele võib kahjuks väita, et liigagi tihti on juhtidel teadmine/arvamus, et kliendikogemuse juhtimise teemad nende “töölauda” ei puuduta. On ju olemas spetsialistid või (valdkonna)juhid, kelle tööülesannete kirjelduses on see teema esindatud. Seetõttu ei tunne teised juhid, et see oleks nende vastutusalas. 
Mina seda nii ei näe. Nimelt,  kliendikogemuse JUHTIMINE organisatsioonis on kõikide juhtide töölaual. Jah, kliendikogemuse juhtimise süsteemi kui terviku toimimise eest võtab vastutuse keegi, kellel on olemas valdkonna süvakompetentsid, kuid iga juht – juhtides oma töövaldkonda ja  inimesi –  juhib kliendikogemust. Ja seda läbi oma inimeste juhtimise tuues süsteemselt sisse kliendi vaate igasse tegevusse, mida oma meeskonnaga tehakse. See tähendab Kliendikeskset juhtimist alates värbamisest, sisse-elamisest, eesmärgistamisest, tasustamisest, arendamisest jne. Kõik tegevused peavad olema kantud organisatsiooni väliste (või sisemiste) klientide häälest. See, millest lähtudes juht teeb igapäevaseid juhtimisotsuseid, mis on tema väärtused ja neid väljendav käitumine (a´la millest ta räägib, mida oluliseks peab jne) saab määrakavaks organisatsiooni kultuuri kujundamise vaates. Kliendikeskne toimimine ja kliendikogemuse juhtimine läbi oma inimeste on juhirolli lahutamatuks osaks. Töötajakogemuse teadliku kujundamisega toimetavad tõesti juba paljud organisatsioonid ja ka juhid. Kuid-  “kliendi” vaate lisamine juhtimissüsteemidesse- ja tavadesse on puudulik hetkel, kuid samas on see väga vajalik. See aitab mõtestada igaühe tegevust. Nagu me teame, iga inimene tahab teha tööd, millel on tähendus. 

Kas kliendikeskne tegutsemine, kliendikogemuse juhtimine ning laiemalt kliendiga seonduv on “laual” kui luuaks juhtide arenguprogramme?

Suheldes personalivaldkonna inimestega ning juhtimiskonsultantidega, kuulen päris tihti juhtide arendamisest ja sellest, et disainitakse mahukaid arenguprogramme. Kui organisatsioon juba juhtide arendamise ja järelkasvuga sisukalt toimetab, tähendab, on aru saadud juhtide rollist organisatsiooni arengus. Olengi siis alati tundnud huvi (hinges lootuskiir värelemas), et kui paljudes neist programmidest räägitakse klientidest, kliendikesksusest, iga juhi rollist ja sellest, milles juhi kliendikesksus väljendub? Mida ja kuidas tehakse ja “kliendi hääl” programmi tuuakse? 

Paraku- vastus on olnud liigagi tihti: “Ei, klienditeemat me ei puuduta. Me räägime inimeste juhtimisest.” Veidi nõutuks teeb see mind. Miks? Kuidas ettevõte saab toimida kliendikeskselt kui juhtide käitumise osana vastavasisulist ootust esile ei tooda ning neid koolitades ja arendades neid olulisi teemasid ei tõstatata/käsitleta? Ilmselgelt on programmide osaks töötajatega seonduv. Loodetavasti räägitakse töötajakogemusest ning selle (sisukast) kujundamisest. Kaudselt toetatakse seeläbi siis ju ka kliendikogemuse loomist.
Kuid ikkagi – miks ei ole programmides oma kohta kliendikesksusel, (välis)klientide häälega seonduval? Ilmselt pole selle teema olulisust teadvustanud või siis pole seda siiski piisavalt oluliseks peetud. Teen ehk liiga, kuid minul on raske uskuda, et organisatsioon, kus pole arenguprogrammides arvestatud klientide vaatega, toimib kliendikeskselt. 

Põhjusi on ilmselt veelgi, mis takistavad juhtidel teadvustada ja näha enda rolli kliendikeskse kultuuri toetamisel ja kliendikogemuse kujundamisel. Kuid – see, millest eespool kirjutasin, viitab jätkuvale “passiivsele kliendikesksusele” (vt. artiklit passiivsest kliendikesksusest) ning uudissõnana tooks siia juurde “luhtimisele”*.

Et juhtimine ei läheks luhta, kutsun siinkohal üles kõiki juhte ja kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise valdkonna eest vastutavaid juhte/spetsialiste: tooge kliendikeskse juhtimise vaade sisse iga juhi töö- ja kompetentsikirjeldusse ning juhtide töölauale.

Seeläbi:

  • ollakse suur samm lähemal sisuliselt kliendikeskse tegutsemisega organisatsioonile;  
  • jõuab kliendikesksus juhtide arenguprogrammidesse; 
  • saavad igapäevased tegemised ja tööd täiendava mõtte ning 
  • seeläbi tunnevad töötajad ja kliendid end hästi. 

Sest hoiame meeles – inimesed võivad unustada, mida sa ütlesid või tegid, kuid nad ei unusta seda, kuidas Sa panid neid tundma. 

* Sõna “luhtimine” ei ole leitav Eesti õigekeelsussõnaraamatust. See sündis minu sulest juhusliku apsaka tulemusena. Kuna antud sõna ütleb tabavalt ära selle, mida igapäevaselt kogeme ilmselt ühel või teisel moel kõik, kasutan seda sõna nüüd väikese huumoriga pooleks teadlikult. 

Mis on “luhtimine”? Luhtimine on luhta läinud või nurjunud juhtimine. Kui töötajad tunnevad end halvasti, on olnud tegu süsteemse luhtimisega. Kui kliendid tunnevad end halvasti, on samuti tegu luhtimisega… kas siis juhusliku teenindus situatsiooni luhtimisega või süsteemsema organisatsiooni tasandil aset leidnud luhtimisega.

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...


Brändilubadus ja kliendikesksus

Brändilubadus ja kliendikesksus

Töötades ettevõtetega kliendikesksuse ja kliendikogemuse juhtimise teemadel, kerkivad protsessi alguses üles õigustatud küsimused: “Mis eesmärki soovitakse uue initsiatiiviga toetada?”, “Kas ettevõte on defineerinud lubaduse kliendile?”, “Millistest ettevõtte väärtustest peab initsiatiiv lähtuma?” jne. Kurb tõdemus on see, et alati ei ole need asjad selged. On küll tuvastatud vajadus ja soov teha täiendavaid arendustegevusi, kuid on puudu olulised “eeltingimused”, et uuest initsiatiivist/tegevusest saaks sisulist väärtust loov osa tervikus. Samuti on saanud mulle selgeks, et pahatihti ei mõisteta ka kliendikesksuse, kliendikogemuse loomise ja brändi kuvandi/tunnetuse omavahelist seotust.

Rääkides eeltingimustest ja raamistikust, millele võiks/peaks iga kliendiga seotud initsiatiiv ettevõttes toetuma, tooksin välja neli, mis on ideaalmaailmas ettevõttel sõnastanud/kirjeldanud:

  1. Brand purpose – Miks? Ehk siis: miks ollakse olemas, mis muutust ja kelle jaoks luuakse ning mis on see, mis eristab seda brändi teistest.
  2. Väärtused – mis lähtuvad Miks? küsimusest, toetavad ettevõtte strateegia elluviimist ning on kultuuri alustaladeks.
  3. Brand Promise- mis lähtub Miks? küsimusest ja väärtustest ning mis on lubaduseks klientidele. Paljud nimetavad seda ka kliendilubaduseks.  Seda võib defineerida nii: “A brand promise is the statement that you make to customers that identifies what they should expect for all interactions with your people, products, services and company. It is often associated with the company name and/or logo.” (Jean Wilcox. AbuLLard ABC of Branding autor)
  4. Strateegia sh. kliendikogemuse loomise/kliendikesuse strateegia, mis kirjeldavad detailsemalt lahti, kuidas ettevõtte eesmärke (miks´i) ja brändilubadust igapäevaselt ellu viiakse.

Kliendisuhte ja kliendirahulolu valemis on ootustel väga oluline roll. Öeldes välja kliendile  lubaduse, kujundame ootust ning kui ootus ei täitu, on klient pettunud. Ning mitte ainult antud kontaktis, vaid võimalik, et ka brändis /ettevõttes tervikuna. Klassikaliselt tegeleb brändi ja ka brändi lubaduse teemaga turundusüksus. Kas ja kui palju teevad ettevõtetes koostööd brändi ja kliendikogemuse eest vastutavad inimesed? Tihtipeale ajavad turundus ja kliendisuhte üksus “oma asja” ning väga tihedat koostööd ei ole. Mõne aasta tagune Forresteri uuring näitas, et 57% turundust juhtivad inimesed ütlesid, et kliendikogemuse valdkonna joondamine brändi ja selle lubadusega ei ole oluline prioriteet. See paneb mõtlema. Nii siis juhtubki, et kliendisuhte ja selle tugevdamise eest hea seisvad töötajad ei pruugi olla teadlikud, mis on ettevõtte brändilubaduseks. Kuidas brändilubadus aga täidetud ja hoitud saab, kui organisatsiooni iga töötaja ei ole seda endale teadvustanud ja tegevusi selle täitmiseks pole kokku lepitud? On üsna ilmne, et brändikuvand/lubadus, kliendikogemus ning ettevõtte kliendikeskne toimimine on selgelt ja otseselt omavahel seotud. Iga töötaja roll kliendikogemuse loomisel, ongi iga töötaja sisuline panus brändilubaduse täitmisse. 

Koostöö ja ühistoimimine on ettevõttele kasulik. Kliendikeskselt tegutseva ettevõtte käegakatsutav kasu ka turunduse ja ettevõtte kasumlikkuse osas on välja toonud paljud uuringud. Näitena tsitaat 2020 Forresteri uuringut kokkuvõtvast artiklist (Brand+CX= marketing new imperative”):
Customer centricity strengthens marketing effectiveness. It also drives business results. Companies that score higher on Forrester’s Customer Experience Index (CX Index™), which measures how well a brand’s customer experience strengthens customer loyalty, grow revenue faster and drive higher brand preference than CX laggards. They also can charge more for their products. Even 1-point improvements in CX can translate to significant increases in revenue. Forrester research has shown that a big-box retailer with 100,000 customers could see an annual revenue increase of $244 million.” Mõtestatud tegutsemine loob eelduse selleks, et tehakse õigeid asju ja õigel viisil. Tehes koostööd ja omades selget raamistikku/alustalasid (vt. nelja eeldust), luuakse uut väärtust väikesema kuluga. Ja võidavad kõik: töötajad, kliendid ning ka omanikud. 

Ja lõpetuseks paar mõtet ja soovitust

  • Enne kui kutsud ellu uusi initsiatiive kliendikogemuse valdkonnas, tee selgeks, kas ülevalpooltoodud 4 eeldust on täidetud? 
    • Kui ei ole, alusta nende sõnastamise ja loomisega. See annab Sinu täiendavatele initsiatiividele vajaliku raamistiku ja suuna.
    • Kui on, “rakenda” need enda initsiatiivide ja projektide ette.
  • Kui Sinu ettevõttes ei tee turundus- ja brändiüksus tihedat koostööd kliendisuhte eest vastutava üksusega, siis tõstata see küsimus ning tee samme, et sild nende vahel saaks loodud. 
  • Vaata üle, kas kogute kliendiküsitlustes tagasisidet ka brändikuvandile/lubadusele? (mina pole kohanud  mitte ühtegi sellist küsimustikku, kus oleks tuntud huvi kas välja öeldud brändilubadus on kliendi hinnangul täidetud või ei). 

“Brand is the holistic sum of customers’ experiences, composed of visual, tonal and behavioral brand components, many of which are shaped by interaction design.”
(Kate Kaplan)

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...

Passiivne kliendikesksus ehk tõdemus sellest, et tegu räägib rohkem kui tuhat sõna

Mida tähendab kliendikesksus? Mida see sisaldab?
Milles see väljendub? Kuidas kliendikesksus töötajaid kliendikogemuse loomisega
siduda aitab? Juhtide ja töötajate arusaamasid ja tegevusi lähemalt uurides
võib tõdeda, et paljudes ettevõtetes esineb niinimetatud ”passiivset
kliendikesksust”.
Märtsi Personali Praktikus ilmus artikkel, mis avab lühidalt kliendikesksuse ja “passiivse kliendikesksuse” sisu.

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...