Kliendikesksus digikanalites

03.03.21 toimunud Teeninduskonverentsi jaoks paluti mul mõtestada lahti teema: “Kliendikesksus digikanalites”. Ettekandes avasin kõigepealt kliendikesksuse kui termini tagamaid ning seejärel mõtisklesime digitaliseerumise, selle hetkeolukorra ning digikanalite kliendikesksuse üle. Teen järgnevalt väikese kokkuvõtte ettekande teemadest. Artikli lõpus leiate ka lingi presentatsioonile, kus on ära toodud rohkem statistikat kui allpool välja toon.

Kliendikesksus kui ettevõtte mõtteviis

Kliendikesksus kui ettevõtte mõtteviis asetab inimese kogu äri keskmesse. Luuakse väärtust oma töötajatele ning klientidele ning seeläbi luuakse väärtust ka omanikele. Kliendikeskne ettevõte keskendubki oma tegevused neile kolmele: strateegiline fookus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Igas neist on selged osad ja tegevused, milleta kliendikeskne ettevõte sisuliselt kliendikeskselt toimida ei saa.
Viies läbi ettevõtetes kliendikesksuse ekspertiise ja küsitledes seminaridel ning koolitustel ettevõtete juhte, vastab vaid 16%, et nende ettevõte toimib väga kliendikeskselt (9 ja 10 vastused skaalal 1-10, kus 10 tähistab hinnangut “minu ettevõte toimib väga kliendikeskselt”). Tõsi, tegu on lihtsa tunnetusliku küsimusega ning tihtipeale ei ole me veel jõudnud koos avada kliendikeskse ettevõtte definitsiooni tuuma ja tegevusi. Kuid antud vastus peegeldab üldist juhtide tunnetust sellest, et Eesti ettevõtetel on parasjagu arenguruumi – nii mõtteviisi kui sisulise toimimise osas.

Digitaliseerimine kui vahend, mitte eesmärk

Kliendikeskne mõtteviis peab olema aluseks ka ettevõtte digitaliseerimise teekonnal. Tihtipeale on ettevõtted seadnud digitaliseerimise ebaproportsionaalselt olulisele kohale ning sellest on saanud eesmärk omaette. See on ohtlik, kuna pahatihti unustatakse tegelik eesmärk ja see, keda digitaliseerimine teenima peab – inimesi. Digitaalsed lahendused on vahendid, mitte eesmärk.

Oleme inimeste ja ettevõtetena “digitaliseerunud” samm-sammult juba paarkümmend viimast aastat. Peamisteks mõjuriteks on olnud tehnoloogia areng ning soov toimetada/toimida järjest kiiremalt, lihtsamalt ja efektiivsemalt. Siiski on olnud digitaliseerumine ebaühtlane. Seda nii globaalselt, erinevates ühiskondades, erinevates demograafilistes gruppides, kui ka erinevate sektorites ning ettevõtetes. Tehniliste võimaluste, inimeste võimekuse ja seeläbi ka harjumuste ning vajaduste muutus toimuvad käsikäes. Siiski toimivad digitaliseerumise ühtlustajatena kliendid ja töötajad. Saades positiivse kogemuse kokkupuutes ühe ettevõttega, soovivad nad sama lihtsat ja efektiivset kogemust saada ka mujal. Maailma globaliseerumine ja interneti võidukäik on meie kogemusi mitmekesistanud. Saame informatsiooni ja kogemusi oluliselt laiemalt kui oma linn ja riik. See kõik on olnud positiivne mõjur ning survestab riike, ettevõtteid ja inimesi arenema. Siiski, iga ettevõte seab oma prioriteedid ning enne eelmist aastat oli paljudel muid ja olulisemaid ärilisi vajadusi kui digitaliseerimine.

Covid-19 kriis oli paljude ettevõtete jaoks peamiseks digitaliseerijaks

Covid-19 muutis meie maailma. Ja seda ilmselt jäädavalt. Muutus meie arusaam turvalisusest, töötamisest, ühiskonna toimimisest jne. Positiivsena ehk võiks välja tuua selle, et Covid andis digitaliseerumisele tiivad. Nii toobki McKinsey välja: “According to a new McKinsey Global Survey of executives, their companies have accelerated the digitization of their customer and supply-chain interactions and of their internal operations by three to four years. And the share of digital or digitally enabled products in their portfolios has accelerated by a shocking seven years. Nearly all respondents say that their companies have stood up at least temporary solutions to meet many of the new demands on them, and much more quickly than they had thought possible before the crisis. What’s more, respondents expect most of these changes to be long lasting and are already making the kinds of investments that all but ensure they will stick.

Muutused, mis jäävad

Mõned näited:

  • Väga paljud ettevõtted on võtnud omaks kodustöötamise mitte kui ajutise nähtuse, vaid kui uue normaalsuse. See tähendab, et otsitakse teisi (väiksemaid) kontoriruume ning disainitakse töökeskkonda nii, et oleks võimalik rakendada nn hübriidkontori kontseptsiooni. Kaugtöö on üks nähtus, mis oli kasutuses ka enne pandeemiat, kuid seda kordades väiksemas mahus. Põhjuseid oli selleks mitmeid. Ei oldud selleks valmis ei tööandja ega töötaja poole pealt. Ja seda nii emotsionaalses, digipädevuse kui tehnilise võimekuse vaates. Paljud juhid ei usaldanud oma töötajaid. Oli tunne, et kui töötaja ikka silma all ei ole, ega ta tööd ei tee. Nüüd aga, pandeemia tingimustes, pidi usaldama. Ja selgus, et ka nii saab. Jah, kõik osapooled on pidanud omandama uusi töövõtteid, õppima kasutama digitaalseid suhtlusvõimalusi, seda kuidas suhelda kui silmast silma enam ei kohtu jne. Kohanesime. Barjäär on ületatud ning töötamine on tänaseks päevaks paljuski ümber mõtestatud.
  • Kliendikogemuse osas oleme samuti kõik, nii teenuse pakkujad kui kliendid, pidanud õppima ja kohanema. Mõlema digivõimekus on pidanud hüppeliselt arenema. Paljud ettevõtted on ellu kutsunud hulgaliselt kaugkanaleid, digiteenuseid, äppe jne. Üsna paljud neist sündisid üleöö ning ei saanud vajalikku UX (user experience) disainimise aega. See tõi kaasa olukorra, kus klientide peal testiti uut tööriista, teenust või kanalit ning nüüd tehakse vigade parandusi tagantjärele. Kuid ka klientidena oleme omaks võtnud palju uut. Ning paljud muutunud käitumismustrid on aastaga juba juurdunud.

Digikanal ja kliendikogemus

CMO Council viis 2020 aastal läbi uuringu, kus uuris inimeste digikanalite kasutusharjumusi ning kogemust. Uuringust selgus, et 65% juhtudest ei ületanud saadud digikogemus klientide ootusi. Antud uuring tõi välja ka selle, et ootusi ületati kanalites nagu: chatbot, videod ja mobiiliäpid. Ilmselgelt on võimalik videote ja äppide vahendusel luua lihtsate vahenditega üllatavat emotsiooni ning chatbot on veel suhteliselt vähe kasutatud teenus, mille osas võivadki ootused olla madalamad. Madalaid ootusi on lihtsam ületada kui kõrgeid. Siinkohal on vast asjakohane tuua pildile info, et “rahulolu valemis” ongi oluline koht ootustel. Igal ühel meist on oma ootus, mis tuleneb meie varasematest kogemustest. Digikogemuse vaates on oluline ka meie isiklik digipädevus. Klient ise on alati oluline tegur kliendikogemuse loomises. Digikanalite vaates seda enam. Digitaalse kliendikogemuse juures hakkavadki rolli mängima nii tehnika, mida klient kasutab, kui ka digioskused ja -kogemused.

Digikanaliteks nimetatakse üldistavalt kõiki neid kanaleid, mis kasutavad ühel või teisel moel digilahendusi sh iseteenindust, automatiseerimist või AI-d jne. Täpset definitsiooni on kohati keeruline leida ning kirjeldatud määratlused on kaootilised ja laialivalguvad kuivõrd omnikanalite ajastul on kanalite kasutamine omavahel põimunud. Näiteks helistades ettevõtte klienditoe telefonil teades, et saad rääkida inimesega, kohtad esmalt IVR (Interactive voice response) süsteemi selleks, et sattuda võimalikult õige teenindaja juurde. Omnikanal tähendabki seda, et ettevõte on loonud kanalite valiku, mida ta ise ja kliendid sujuvalt omavahel kombineerivad. Selge, et siin on taustaks teadlik klienditeekondade disain ning klientidele võimaluste loomine. Mõned kogemused on sellised, mida klient pahatihti vältida ei saa. Näiteks minule ei istu üldse IVR süsteemiga suhtlus ja numbrite toksimine telefoni enne kui saan oma mure ära rääkida. Kuid seda pean tegema, kui rääkida tahan. Tõsi, osad kanalid on selgelt 100% digikanalid nagu näiteks iseteeninduskanalid, e-poed, mobiiliäpid, eriti nutikad chatbot´id jne. kus teoreetiliselt peaks klient hakkama saama ilma, et ta vajaks reaalse inimese abi ja suhtlust. Disainides oma ettevõtte kanalite valikut, peaks kliendikeskne ettevõte võtma arvesse ka klientide vajadusi ning eelistusi kanalite ja teenuste kombineerimise vaates.
See, millist kanalit klient eelistab sõltub kolmest aspektist:

  • Kiireloomulisus
  • Küsimuse keerulisus
  • Emotsionaalne olulisus

Hinnates neid kolme aspekti, saab ettevõte positsioneerida erinevate teenuste ja teeninduskanalite olulisust ühe või teise interaktsiooni vaates ning seeläbi disainida oma klientide teekondi võttes arvesse võimalikke eelistusi ja kanalite kombinatsioone. Eelpool mainitud CMO Council uuring tõi välja, et kui olukord on kliendi jaoks kriitiline, siis üle poolte klientidest eelistavad kirjutada e-maili või helistada. See tähendab, et otsitakse abi inimeselt. E-mail ja telefon on ka üldiselt kanalite eelistuste esireas. Ettevõtete suhtlust e-maili teel ootab lausa 90% klientidest. Mõneti arusaadav ka, sest nutitelefonide ajastul on võimalik e-maile lugeda kus iganes sa viibid. Kui aga nüüd mõelda uuesti digikanalite peale, siis siin tuleks võtta arvesse, et kliendid vajavad aeg ajalt inimese abi ning nad soovivad, et see võimalus oleks neil ka olemas – kas siis chat/sõnumi lahenduse, online videokõne rakenduse või võimaluse näol helistada konkreetsele numbrile. Siinkohal muidugi tuleb võtta arvesse seda, et klientidele ei meeldi selgitada ühte ja sama muret mitmes erinevas kanalis uuesti ja uuesti (CMO Council uuringus leidis 71% klientidest selle olevat häiriva). Ettevõtted, kes on loonud oma klienditele omnikanali võimalused, peavad investeerima süsteemidesse, mis looks klientide läbitud teekonnast ja kogemusest ettevõtte jaoks ühtse vaate. Seeläbi on teenindajal, kes mingil hetkel klienti aitab, olemas info sellest, mida klient on teinud ja ettevõttele juba teada andnud.

Kliendikesksus ja digikanal

Kui ettevõte tegutseb kliendikeskselt, on kliendikogemuse loomine iga töötaja jaoks fookuses. Sellisel juhul ei ole küsimuseks, kas ja mil moel on võimalik olla kliendikeskne ka digikanalites? Kuna inimene on kõige keskmes ja inimesed loovad/disainivad teenuseid, kanaleid, teenindus protsesse, User Interface lahendusi jne, siis ilmselgelt saab olla ja ollakse kliendikeskne ka kanalites kus teenindajaga otsekontakti ei ole.

Järjest olulisemaks saab klientide jaoks lihtsus, kiirus, personaalsus, empaatia ja emotsioon. Soovime klientidena, et kasutajakogemus iseteeninduskanalites oleks nähtamatu ja intuitiivne. Soovime, et ettevõte kellega oleme olnud pikalt kliendisuhtes meid tunneks ning sellest lähtuvalt meid ka (personaalselt) kohtleks. Meile meeldib kui meid märgatakse ja meie vajadusi/probleeme mõistetakse. Me ei soovi tunda end ka digikanalites küündimatu, rumala ja saamatuna. Ja seda olenemata sellest, kui nutikad või digipädevad me just parasjagu oleme. Soovime, et meid tunnustataks ja väärtustataks…Kõik eelnev on väga inimlik ja inimesed oleme ka klientidena. Iga ettevõtte ülesandeks jääb läbi mõelda, kuidas täpselt disainida klienditeekonnad, milliseid kanaleid ja millises kombinatsioonis kliendile pakkuda, mil moel luua märkamatut teekonda ning kuidas disainida kasutajakogemus, mis loob ka emotsiooni. Digikanalites on tegelikult personaliseerituse ja emotsiooni loomise võimalusi kohati isegi rohkem kui arvata oskaks. Näiteks, andes kliendile võimaluse ise disainida oma konto interface´i – valida värve või kujundada vaateid. Kõik ei soovi seda aga kes soovib, see saab ise kogemust kohandada oma vajadustele vastavaks. Võimalusi ja potentsiaali on tegelikult palju. Võttes arvesse kasvõi konkreetse kliendi käitumismustreid, toote eelistusi ja muud informatsiooni, mis on aastatega tema kohta kogunenud, on võimalik pakkuda üsna personaliseeritud ja emotsionaalset digiteenindust/kogemust. Masinad suudavad andmeid analüüsida kordades kiiremini kui üks inimene seda suudaks teha. Nii ongi vajalik, et ettevõtted kasutaksid oskuslikult ära andmed, mis neil olemas on ning looksid süsteemid, mis toetaksid kliendikogemust nii digi- kui inimkanalites.

Digihead ettevõtted

Mul paluti ettekandes välja tuua ka häid näiteid ettevõtetest, kes on olnud eeskujuks digikanalite arendusel. See ei olnud väga lihtne ülesanne. Nagu eelnevalt öeldud, on klient ise väga oluline osa kogemuse loomises ning sestap see, mis on ühele inimesele väga meeldiv kogemus, ei pruugi seda olla teisele.

Siiski paar näidet tooksin.
Rahvusvaheliselt on peetud väga heaks digikanalite toimimise kohaseks näiteks Amazoni ja Paypali. Esimest neist olen ise korduvalt kasutanud ning kõik on tõesti hästi läbi mõeldud ning sujuv. Mind ja mu eelistusi mäletatakse, minu varasemate ostude ja eelistuste info on kättesaadav, teave minu ostetud raamatutest ja paki teekonnast jõuab õigeaegselt mulle meilile ning mul on tunne, et ma olen informeeritud. Usaldan Amazoni ning kõik on ootuspäraselt pingutusevaba. Samas on Amazoni puhul oht, et häda korral on abi saada keeruline. Seni kuni kõik sujub, on Amazon tõesti “digihea” ettevõte.
Eesti näiteid aga ka:

  • Mina olen toonud kliendikeskse ettevõtte näitena alati välja Maksu- ja Tolliametit ja seda nii iseteeninduskanalite järjepideva parenduse kui meeldiva omnikanali lahenduse toimimise vaates. Alati saab iseteeninduses hätta jäädes abi telefoniteenindajalt ning sind juhatatakse mängleva kergusega raskustest läbi. Tean, kui süsteemselt Maksu- ja Tolliamet organisatsiooni kliendikeskuse arengule tähelepanu pöörab ning milliseid pingutusi tehakse, et meil järjest mugavam oleks olla maksukuulekas. Seega, tegu on väga digihea ja kliendihea organisatsiooniga.
  • Ning teise näitena tooksin pildile (Transfer)Wise´i. Olen nende teenuseid korduvalt kasutanud ja korduvalt rahulolev olnud. Ka nende puhul ma ei tea, kas ja kuidas toimuks inimestega suhtlus või kas ma üldse nendega kontakti saaksin, kuid kuna siiani on kõik sujunud nähtamatult, pole ka probleemi.

03.03.21 Teeninduskonverentsi presentatsiooni leiad SIIT (avaneb Canva keskkonnas).

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...

Et juhtimine ei läheks luhta…

Juhtimine

“I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”

– Maya Angelou

See tsitaat on minu jaoks kehtiv ALATI, ükskõik millises rollis olen. See kehtib olles tütar, olles ema, olles naine, olles sõber, olles teenindaja, olles kolleeg, olles juht jne. See, millise jälje/tunde Sa inimestesse jätad ja milliseks kujunevad Su suhted, saavad alguse Sinu inimeseks olemise kvaliteedist ja Sinu võimekusest hoolida. Mõeldes juhtimisele ja juhtide olulisusele organisatsiooni toimimises ja arengus, saab ka siin öelda, et juhtide kvaliteet on see, mis määrab organisatsiooni edukuse. Juhid inimestena – nende inimlikud väärtused ja omandatud teadmised/kogemused, on olulised. Juhiks/liidriks kasvatakse ja kujunetakse omandades uusi kogemusi, õppides, lugedes, katsetades jne. Kuid kõige selle vundamendiks peab olema empaatiavõime ja inimestest hoolimine. Uuringud on tõestanud, et EI (Emotional intelligence) on inimese edukuse määramisel  kohati isegi olulisem kui IQ (Intelligence quotient) näitaja. Daniel Golemani kinnitab seda väidet tuues välja, et tipptasemel tegutsemiseks mistahes tööalal on emotsionaalne intelligentsus vähemalt kaks korda nii tähtis kui puhtalt kognitiivsed võimed. Juhtivatel ametikohtadel määrab emotsionaalne intelligentsus ära peaaegu kogu edu ja eelise, ütleb ta.   

Juhtimist on uuesti ja uuesti ajas (ümber)mõtestatud, loodud erinevaid lähenemisi ja mudeleid.  Juhtimist õpetatakse ülikoolides, kirjutatakse raamatuid, luuakse koolitus- ja arenguprogramme. Räägitakse leadership´ist, teenindavast juhtimisest, inimkesksest juhtimisest jne. ja nüüd toon pildile KLIENDIKESKSE JUHTIMISE. Õigemini selle, kuidas iga juhi rolli osaks on kliendikesksete väärtuste kandmine, oma töötajatest hoolimine, “kliendi hääle” kuulamine ja sellest lähtuv igapäevane tegutsemine ehk kliendikeskse kultuuri väljendamine. 

Kliendikeskse kultuuriga organisatsioon juhindub klientide vajadustest

nii väliste kui sisemiste klientide vajadustest. See tähendab, et töötajad kui ettevõtte sisesed kliendid ning tema vajadused, on samavõrra “pildil” kui väliste klientide vajadused. Kui mõelda, on siin sees väga selge loogika ja “põhjuslikkus”. Kliendikogemust loovad ettevõtte töötajad, vahet ei ole, mis töörollis olles. Oma roll on selles igal ühel. Kui töötajakogemus on väga hea ja töötajad tunnevad end organisatsioonis hoitult, väärtustatult, motiveeritult, arendatult, võimustatult jne, siis suure tõenäosusega loovad nad igapäevaselt väga head kliendikogemust. See tähendab, et nad on huvitatud omakorda oma klientide käekäigust, ootustest ja vajadustest ning teevad kõik, et nendele vastata. Lihtne? Jah. Mõneti küll. Kuid vaatamata sellele ilmneb selle lihtsa loogika igapäevases rakenduses palju ebakõlasid, mis paneb mõtlema kui sisuliselt ja süsteemselt on organisatsioonides (kes peavad end kliendikeskseteks) toodud klient tegevuste keskmesse ja IGA JUHI  töölauale?  

Vaatame siinkohal lähemalt paari neist kitsaskohtadest, esitades mõned lihtsad küsimused:

Kelle vastutada on organisatsioonis kliendikogemuse juhtimine? 

Seda küsimust olen ma küsinud pea kõikide organisatsioonide juhtide käest, kellega olen kokku puutunud või koostööd teinud. Sama küsimus on esitatud ka Kliendikesksuse ekspertiisi küsimustikus, mille abil saab peegeldust ettevõtte kliendikesksele tegutsemisele kõikide organisatsiooni juhtide käest. Tuginedes saadud vastustele võib kahjuks väita, et liigagi tihti on juhtidel teadmine/arvamus, et kliendikogemuse juhtimise teemad nende “töölauda” ei puuduta. On ju olemas spetsialistid või (valdkonna)juhid, kelle tööülesannete kirjelduses on see teema esindatud. Seetõttu ei tunne teised juhid, et see oleks nende vastutusalas. 
Mina seda nii ei näe. Nimelt,  kliendikogemuse JUHTIMINE organisatsioonis on kõikide juhtide töölaual. Jah, kliendikogemuse juhtimise süsteemi kui terviku toimimise eest võtab vastutuse keegi, kellel on olemas valdkonna süvakompetentsid, kuid iga juht – juhtides oma töövaldkonda ja  inimesi –  juhib kliendikogemust. Ja seda läbi oma inimeste juhtimise tuues süsteemselt sisse kliendi vaate igasse tegevusse, mida oma meeskonnaga tehakse. See tähendab Kliendikeskset juhtimist alates värbamisest, sisse-elamisest, eesmärgistamisest, tasustamisest, arendamisest jne. Kõik tegevused peavad olema kantud organisatsiooni väliste (või sisemiste) klientide häälest. See, millest lähtudes juht teeb igapäevaseid juhtimisotsuseid, mis on tema väärtused ja neid väljendav käitumine (a´la millest ta räägib, mida oluliseks peab jne) saab määrakavaks organisatsiooni kultuuri kujundamise vaates. Kliendikeskne toimimine ja kliendikogemuse juhtimine läbi oma inimeste on juhirolli lahutamatuks osaks. Töötajakogemuse teadliku kujundamisega toimetavad tõesti juba paljud organisatsioonid ja ka juhid. Kuid-  “kliendi” vaate lisamine juhtimissüsteemidesse- ja tavadesse on puudulik hetkel, kuid samas on see väga vajalik. See aitab mõtestada igaühe tegevust. Nagu me teame, iga inimene tahab teha tööd, millel on tähendus. 

Kas kliendikeskne tegutsemine, kliendikogemuse juhtimine ning laiemalt kliendiga seonduv on “laual” kui luuaks juhtide arenguprogramme?

Suheldes personalivaldkonna inimestega ning juhtimiskonsultantidega, kuulen päris tihti juhtide arendamisest ja sellest, et disainitakse mahukaid arenguprogramme. Kui organisatsioon juba juhtide arendamise ja järelkasvuga sisukalt toimetab, tähendab, on aru saadud juhtide rollist organisatsiooni arengus. Olengi siis alati tundnud huvi (hinges lootuskiir värelemas), et kui paljudes neist programmidest räägitakse klientidest, kliendikesksusest, iga juhi rollist ja sellest, milles juhi kliendikesksus väljendub? Mida ja kuidas tehakse ja “kliendi hääl” programmi tuuakse? 

Paraku- vastus on olnud liigagi tihti: “Ei, klienditeemat me ei puuduta. Me räägime inimeste juhtimisest.” Veidi nõutuks teeb see mind. Miks? Kuidas ettevõte saab toimida kliendikeskselt kui juhtide käitumise osana vastavasisulist ootust esile ei tooda ning neid koolitades ja arendades neid olulisi teemasid ei tõstatata/käsitleta? Ilmselgelt on programmide osaks töötajatega seonduv. Loodetavasti räägitakse töötajakogemusest ning selle (sisukast) kujundamisest. Kaudselt toetatakse seeläbi siis ju ka kliendikogemuse loomist.
Kuid ikkagi – miks ei ole programmides oma kohta kliendikesksusel, (välis)klientide häälega seonduval? Ilmselt pole selle teema olulisust teadvustanud või siis pole seda siiski piisavalt oluliseks peetud. Teen ehk liiga, kuid minul on raske uskuda, et organisatsioon, kus pole arenguprogrammides arvestatud klientide vaatega, toimib kliendikeskselt. 

Põhjusi on ilmselt veelgi, mis takistavad juhtidel teadvustada ja näha enda rolli kliendikeskse kultuuri toetamisel ja kliendikogemuse kujundamisel. Kuid – see, millest eespool kirjutasin, viitab jätkuvale “passiivsele kliendikesksusele” (vt. artiklit passiivsest kliendikesksusest) ning uudissõnana tooks siia juurde “luhtimisele”*.

Et juhtimine ei läheks luhta, kutsun siinkohal üles kõiki juhte ja kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise valdkonna eest vastutavaid juhte/spetsialiste: tooge kliendikeskse juhtimise vaade sisse iga juhi töö- ja kompetentsikirjeldusse ning juhtide töölauale.

Seeläbi:

  • ollakse suur samm lähemal sisuliselt kliendikeskse tegutsemisega organisatsioonile;  
  • jõuab kliendikesksus juhtide arenguprogrammidesse; 
  • saavad igapäevased tegemised ja tööd täiendava mõtte ning 
  • seeläbi tunnevad töötajad ja kliendid end hästi. 

Sest hoiame meeles – inimesed võivad unustada, mida sa ütlesid või tegid, kuid nad ei unusta seda, kuidas Sa panid neid tundma. 

* Sõna “luhtimine” ei ole leitav Eesti õigekeelsussõnaraamatust. See sündis minu sulest juhusliku apsaka tulemusena. Kuna antud sõna ütleb tabavalt ära selle, mida igapäevaselt kogeme ilmselt ühel või teisel moel kõik, kasutan seda sõna nüüd väikese huumoriga pooleks teadlikult. 

Mis on “luhtimine”? Luhtimine on luhta läinud või nurjunud juhtimine. Kui töötajad tunnevad end halvasti, on olnud tegu süsteemse luhtimisega. Kui kliendid tunnevad end halvasti, on samuti tegu luhtimisega… kas siis juhusliku teenindus situatsiooni luhtimisega või süsteemsema organisatsiooni tasandil aset leidnud luhtimisega.

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...


Brändilubadus ja kliendikesksus

Brändilubadus ja kliendikesksus

Töötades ettevõtetega kliendikesksuse ja kliendikogemuse juhtimise teemadel, kerkivad protsessi alguses üles õigustatud küsimused: “Mis eesmärki soovitakse uue initsiatiiviga toetada?”, “Kas ettevõte on defineerinud lubaduse kliendile?”, “Millistest ettevõtte väärtustest peab initsiatiiv lähtuma?” jne. Kurb tõdemus on see, et alati ei ole need asjad selged. On küll tuvastatud vajadus ja soov teha täiendavaid arendustegevusi, kuid on puudu olulised “eeltingimused”, et uuest initsiatiivist/tegevusest saaks sisulist väärtust loov osa tervikus. Samuti on saanud mulle selgeks, et pahatihti ei mõisteta ka kliendikesksuse, kliendikogemuse loomise ja brändi kuvandi/tunnetuse omavahelist seotust.

Rääkides eeltingimustest ja raamistikust, millele võiks/peaks iga kliendiga seotud initsiatiiv ettevõttes toetuma, tooksin välja neli, mis on ideaalmaailmas ettevõttel sõnastanud/kirjeldanud:

  1. Brand purpose – Miks? Ehk siis: miks ollakse olemas, mis muutust ja kelle jaoks luuakse ning mis on see, mis eristab seda brändi teistest.
  2. Väärtused – mis lähtuvad Miks? küsimusest, toetavad ettevõtte strateegia elluviimist ning on kultuuri alustaladeks.
  3. Brand Promise- mis lähtub Miks? küsimusest ja väärtustest ning mis on lubaduseks klientidele. Paljud nimetavad seda ka kliendilubaduseks.  Seda võib defineerida nii: “A brand promise is the statement that you make to customers that identifies what they should expect for all interactions with your people, products, services and company. It is often associated with the company name and/or logo.” (Jean Wilcox. AbuLLard ABC of Branding autor)
  4. Strateegia sh. kliendikogemuse loomise/kliendikesuse strateegia, mis kirjeldavad detailsemalt lahti, kuidas ettevõtte eesmärke (miks´i) ja brändilubadust igapäevaselt ellu viiakse.

Kliendisuhte ja kliendirahulolu valemis on ootustel väga oluline roll. Öeldes välja kliendile  lubaduse, kujundame ootust ning kui ootus ei täitu, on klient pettunud. Ning mitte ainult antud kontaktis, vaid võimalik, et ka brändis /ettevõttes tervikuna. Klassikaliselt tegeleb brändi ja ka brändi lubaduse teemaga turundusüksus. Kas ja kui palju teevad ettevõtetes koostööd brändi ja kliendikogemuse eest vastutavad inimesed? Tihtipeale ajavad turundus ja kliendisuhte üksus “oma asja” ning väga tihedat koostööd ei ole. Mõne aasta tagune Forresteri uuring näitas, et 57% turundust juhtivad inimesed ütlesid, et kliendikogemuse valdkonna joondamine brändi ja selle lubadusega ei ole oluline prioriteet. See paneb mõtlema. Nii siis juhtubki, et kliendisuhte ja selle tugevdamise eest hea seisvad töötajad ei pruugi olla teadlikud, mis on ettevõtte brändilubaduseks. Kuidas brändilubadus aga täidetud ja hoitud saab, kui organisatsiooni iga töötaja ei ole seda endale teadvustanud ja tegevusi selle täitmiseks pole kokku lepitud? On üsna ilmne, et brändikuvand/lubadus, kliendikogemus ning ettevõtte kliendikeskne toimimine on selgelt ja otseselt omavahel seotud. Iga töötaja roll kliendikogemuse loomisel, ongi iga töötaja sisuline panus brändilubaduse täitmisse. 

Koostöö ja ühistoimimine on ettevõttele kasulik. Kliendikeskselt tegutseva ettevõtte käegakatsutav kasu ka turunduse ja ettevõtte kasumlikkuse osas on välja toonud paljud uuringud. Näitena tsitaat 2020 Forresteri uuringut kokkuvõtvast artiklist (Brand+CX= marketing new imperative”):
Customer centricity strengthens marketing effectiveness. It also drives business results. Companies that score higher on Forrester’s Customer Experience Index (CX Index™), which measures how well a brand’s customer experience strengthens customer loyalty, grow revenue faster and drive higher brand preference than CX laggards. They also can charge more for their products. Even 1-point improvements in CX can translate to significant increases in revenue. Forrester research has shown that a big-box retailer with 100,000 customers could see an annual revenue increase of $244 million.” Mõtestatud tegutsemine loob eelduse selleks, et tehakse õigeid asju ja õigel viisil. Tehes koostööd ja omades selget raamistikku/alustalasid (vt. nelja eeldust), luuakse uut väärtust väikesema kuluga. Ja võidavad kõik: töötajad, kliendid ning ka omanikud. 

Ja lõpetuseks paar mõtet ja soovitust

  • Enne kui kutsud ellu uusi initsiatiive kliendikogemuse valdkonnas, tee selgeks, kas ülevalpooltoodud 4 eeldust on täidetud? 
    • Kui ei ole, alusta nende sõnastamise ja loomisega. See annab Sinu täiendavatele initsiatiividele vajaliku raamistiku ja suuna.
    • Kui on, “rakenda” need enda initsiatiivide ja projektide ette.
  • Kui Sinu ettevõttes ei tee turundus- ja brändiüksus tihedat koostööd kliendisuhte eest vastutava üksusega, siis tõstata see küsimus ning tee samme, et sild nende vahel saaks loodud. 
  • Vaata üle, kas kogute kliendiküsitlustes tagasisidet ka brändikuvandile/lubadusele? (mina pole kohanud  mitte ühtegi sellist küsimustikku, kus oleks tuntud huvi kas välja öeldud brändilubadus on kliendi hinnangul täidetud või ei). 

“Brand is the holistic sum of customers’ experiences, composed of visual, tonal and behavioral brand components, many of which are shaped by interaction design.”
(Kate Kaplan)

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...

Passiivne kliendikesksus ehk tõdemus sellest, et tegu räägib rohkem kui tuhat sõna

Mida tähendab kliendikesksus? Mida see sisaldab?
Milles see väljendub? Kuidas kliendikesksus töötajaid kliendikogemuse loomisega
siduda aitab? Juhtide ja töötajate arusaamasid ja tegevusi lähemalt uurides
võib tõdeda, et paljudes ettevõtetes esineb niinimetatud ”passiivset
kliendikesksust”.
Märtsi Personali Praktikus ilmus artikkel, mis avab lühidalt kliendikesksuse ja “passiivse kliendikesksuse” sisu.

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...

Kliendikogemus, eesmärgid ja mõõdikud

Kliendikogemuse eesmärgid ja mõõdikud

Öeldakse, et mida mõõdad, seda saad. Ilmselt see nii ongi. Mõõdikuid määratakse selleks, et saada aru, kas ja millise tempoga seatud eesmärgi poole liigutakse. Mõõdikud on tagasiside vahendiks. Kui rääkida kliendikogemusest, klienditeenindusest jne, siis olen märganud, et “mõõtmisvahendid” on kohati kas piiratud või ei aduta ühe või teise tööriista tegelikku eesmärki. 

Pahatihti ei olda läbi mõeldud, milline mõõdik ja seeläbi ka eesmärk kliendisuhte osas üldse fookusesse seada. Näiteks, küsides ettevõtetelt kliendisuhet peegeldavate eesmärkide kohta, öeldakse, et need on olemas – käibenumbrid. Üks juht ütles mulle: “Ma ju näen kui käibed kukuvad. See tähendab, et midagi on korrast ära.” Tõsi. Kuid kahtlustan, et kui käibed juba kukuvad, siis on midagi pöördumatult ja pikemaajaliselt paigast ära. Keeruline on tuua tagasi kliente, kes on juba lahkunud.

Allpool paar täiendavat tähelepanekut, mida olen oma töös ettevõtetega märganud: 

  1. Paljud ettevõtted ei ole seadnud sisulisi kliendisuhet ja kliendikogemust peegeldavaid eesmärke ja mõõdikuid. Neid ei ole määratud strateegilises, ega ka operatiivtasandi vaates. Need ongi ettevõtted, kes vaatavad käivet või mõnd muud finantsmõõdikut ning seeläbi on neil tunne, et arusaam kliendist ja ta vajadustest on piisav. See aga ei ole nii. Jälgides ja analüüsides kliendikäitumist, olles kontaktis klientidega küsimaks neilt süsteemselt tagasisidet ning kuulates neid, saadakse piisavalt operatiivselt tagasisidet, et märgata muutuseid klientide ootustes ja kogemustes. Nii suudetakse viia sisse õigeaegselt ka muudatusi, mis tugevdavad klientidega suhteid ja lojaalsust. 
  2. Suurel osal ettevõtete toetusüksustest puuduvad kliendisuhte/kliendikogemuse kohased eesmärgid ning seeläbi ei ole klientidele suunatus aktiivselt fookuses. Isegi kui ettevõttel on seatud vastavad üldeesmärgid, ei osata toetusüksuses enda tegevusi tihtipeale nendega siduda. Seega, puudub selge arusaam, kuidas panustatakse ja mõjutatakse kliendikogemust ja kliendisuhet. Selle taga on ka olukord, kus iga toetusüksus ei ole enda jaoks läbi mõelnud enda rolli ettevõtte kliendikogemuse kujunamisel. Kui ei ole puutumust väliste klientidega, on siiski igal ühel ettevõttes oma siseklient, kellele teenust pakutakse. Seeläbi omab ka igaüks rolli ettevõtte kliendikogemuse loomises. 
  3. Paljud ettevõtted, kes eesmärgistavad kliendisuhet/kogemust ja on seeläbi seadnud ka mõõdikud, ei ole asja lõpuni läbi mõelnud. Ei omata arusaamist, mida üks või teine näitaja peegeldab ja milleks ja kuidas neid kasutada. 
    • Näide 1: Kui ettevõte on rakendanud NPS (Net Promoter Score) mõõtmise operatiivsel/kontakti tasandil ja sisukalt sellega ka toimetab, siis tihtipeale on ettevõtte üldeesmärgiks (strateegiline tasand) kontaktipõhise NPS näitaja aasta koondtulemused. Selle pinnalt tehakse järeldusi- kui tugevalt või nõrgalt on kliendid ettevõttega seotud. Väga hea! Kuid nõrk koht antud lähenemises on see, et kogu kliendibaasi vaadet see mõõdik ja sel moel kasutatuna ei peegelda. Antud lähenemine näitab vaid seda, milline kogemus oli neil, kellega on kontakt olnud ja kes on “valimisse” sattunud. Kliendid, kes pole ise pöördunud või kellega pole ettevõte kontakti võtnud ja tagasisidet küsinud, on “pimenurgas”. Kas nad üldse on enam kliendid? Miks nad ei kasuta enam nii aktiivselt teenuseid/ei osta tooteid? Vähemalt kord aastas peab ettevõte aru saama kogu kliendibaasi “tervishoiust”, et vältida olukorda, kus osad kliendid on jäädavalt mujale läinud. Seda teame me ilmselt kõik, et uue kliendi leidmine võib maksta viis korda rohkem kui olemasoleva kliendi hoidmine. Kui kliendisuhted on loodud ja hoitud, siis tuleviku müügi “õnnestumise” määr on 60-70% kõrgem kui uuele kliendile pakkumiste tegemine kuna suhe nendega on veel nõrk. Sellest tulenevalt oleks mõistlik hoida silma peal kogu kliendibaasil ning olla kursis kuidas tunnevad end ka need kliendid, kes otsekontaktis pole olnud. 
    • Näide 2: Kui ettevõte on rakendanud pimeostu (Mystery Shopping) meetodi klienditeeninduse parandamiseks, siis tihtipeale ei teadvustata, et tulemus, mida antud meetod annab, peegeldab kehtestatud standarditele vastavust. See ei peegelda kliendikogemust või emotsiooni, mida klient kokkupuutes ettevõttega kogeb. Mystery Shopping on teeninduskvaliteedi hindamise meetod ning väga hea (ning kallis) viis klienditeeninduse parandamiseks. Samas- kui ettevõte on seadnud oma standardid “vildakalt”, siis võib juhtuda, et pimeostu tulemused on küll väga head, kuid kliendi on ikka rahulolematud. 

Seega- tuleb läheneda tasakaalustatult ja aru saada, mis tööriist on mille jaoks ja mida see peegeldab. On hea kui eesmärgid ja mõõdikud tervikuna üksteist toetavad ja vajadusel ka tasakaalustavad.  

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...