Et juhtimine ei läheks luhta…

Juhtimine

“I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”

– Maya Angelou

See tsitaat on minu jaoks kehtiv ALATI, ükskõik millises rollis olen. See kehtib olles tütar, olles ema, olles naine, olles sõber, olles teenindaja, olles kolleeg, olles juht jne. See, millise jälje/tunde Sa inimestesse jätad ja milliseks kujunevad Su suhted, saavad alguse Sinu inimeseks olemise kvaliteedist ja Sinu võimekusest hoolida. Mõeldes juhtimisele ja juhtide olulisusele organisatsiooni toimimises ja arengus, saab ka siin öelda, et juhtide kvaliteet on see, mis määrab organisatsiooni edukuse. Juhid inimestena – nende inimlikud väärtused ja omandatud teadmised/kogemused, on olulised. Juhiks/liidriks kasvatakse ja kujunetakse omandades uusi kogemusi, õppides, lugedes, katsetades jne. Kuid kõige selle vundamendiks peab olema empaatiavõime ja inimestest hoolimine. Uuringud on tõestanud, et EI (Emotional intelligence) on inimese edukuse määramisel  kohati isegi olulisem kui IQ (Intelligence quotient) näitaja. Daniel Golemani kinnitab seda väidet tuues välja, et tipptasemel tegutsemiseks mistahes tööalal on emotsionaalne intelligentsus vähemalt kaks korda nii tähtis kui puhtalt kognitiivsed võimed. Juhtivatel ametikohtadel määrab emotsionaalne intelligentsus ära peaaegu kogu edu ja eelise, ütleb ta.   

Juhtimist on uuesti ja uuesti ajas (ümber)mõtestatud, loodud erinevaid lähenemisi ja mudeleid.  Juhtimist õpetatakse ülikoolides, kirjutatakse raamatuid, luuakse koolitus- ja arenguprogramme. Räägitakse leadership´ist, teenindavast juhtimisest, inimkesksest juhtimisest jne. ja nüüd toon pildile KLIENDIKESKSE JUHTIMISE. Õigemini selle, kuidas iga juhi rolli osaks on kliendikesksete väärtuste kandmine, oma töötajatest hoolimine, “kliendi hääle” kuulamine ja sellest lähtuv igapäevane tegutsemine ehk kliendikeskse kultuuri väljendamine. 

Kliendikeskse kultuuriga organisatsioon juhindub klientide vajadustest

nii väliste kui sisemiste klientide vajadustest. See tähendab, et töötajad kui ettevõtte sisesed kliendid ning tema vajadused, on samavõrra “pildil” kui väliste klientide vajadused. Kui mõelda, on siin sees väga selge loogika ja “põhjuslikkus”. Kliendikogemust loovad ettevõtte töötajad, vahet ei ole, mis töörollis olles. Oma roll on selles igal ühel. Kui töötajakogemus on väga hea ja töötajad tunnevad end organisatsioonis hoitult, väärtustatult, motiveeritult, arendatult, võimustatult jne, siis suure tõenäosusega loovad nad igapäevaselt väga head kliendikogemust. See tähendab, et nad on huvitatud omakorda oma klientide käekäigust, ootustest ja vajadustest ning teevad kõik, et nendele vastata. Lihtne? Jah. Mõneti küll. Kuid vaatamata sellele ilmneb selle lihtsa loogika igapäevases rakenduses palju ebakõlasid, mis paneb mõtlema kui sisuliselt ja süsteemselt on organisatsioonides (kes peavad end kliendikeskseteks) toodud klient tegevuste keskmesse ja IGA JUHI  töölauale?  

Vaatame siinkohal lähemalt paari neist kitsaskohtadest, esitades mõned lihtsad küsimused:

Kelle vastutada on organisatsioonis kliendikogemuse juhtimine? 

Seda küsimust olen ma küsinud pea kõikide organisatsioonide juhtide käest, kellega olen kokku puutunud või koostööd teinud. Sama küsimus on esitatud ka Kliendikesksuse ekspertiisi küsimustikus, mille abil saab peegeldust ettevõtte kliendikesksele tegutsemisele kõikide organisatsiooni juhtide käest. Tuginedes saadud vastustele võib kahjuks väita, et liigagi tihti on juhtidel teadmine/arvamus, et kliendikogemuse juhtimise teemad nende “töölauda” ei puuduta. On ju olemas spetsialistid või (valdkonna)juhid, kelle tööülesannete kirjelduses on see teema esindatud. Seetõttu ei tunne teised juhid, et see oleks nende vastutusalas. 
Mina seda nii ei näe. Nimelt,  kliendikogemuse JUHTIMINE organisatsioonis on kõikide juhtide töölaual. Jah, kliendikogemuse juhtimise süsteemi kui terviku toimimise eest võtab vastutuse keegi, kellel on olemas valdkonna süvakompetentsid, kuid iga juht – juhtides oma töövaldkonda ja  inimesi –  juhib kliendikogemust. Ja seda läbi oma inimeste juhtimise tuues süsteemselt sisse kliendi vaate igasse tegevusse, mida oma meeskonnaga tehakse. See tähendab Kliendikeskset juhtimist alates värbamisest, sisse-elamisest, eesmärgistamisest, tasustamisest, arendamisest jne. Kõik tegevused peavad olema kantud organisatsiooni väliste (või sisemiste) klientide häälest. See, millest lähtudes juht teeb igapäevaseid juhtimisotsuseid, mis on tema väärtused ja neid väljendav käitumine (a´la millest ta räägib, mida oluliseks peab jne) saab määrakavaks organisatsiooni kultuuri kujundamise vaates. Kliendikeskne toimimine ja kliendikogemuse juhtimine läbi oma inimeste on juhirolli lahutamatuks osaks. Töötajakogemuse teadliku kujundamisega toimetavad tõesti juba paljud organisatsioonid ja ka juhid. Kuid-  “kliendi” vaate lisamine juhtimissüsteemidesse- ja tavadesse on puudulik hetkel, kuid samas on see väga vajalik. See aitab mõtestada igaühe tegevust. Nagu me teame, iga inimene tahab teha tööd, millel on tähendus. 

Kas kliendikeskne tegutsemine, kliendikogemuse juhtimine ning laiemalt kliendiga seonduv on “laual” kui luuaks juhtide arenguprogramme?

Suheldes personalivaldkonna inimestega ning juhtimiskonsultantidega, kuulen päris tihti juhtide arendamisest ja sellest, et disainitakse mahukaid arenguprogramme. Kui organisatsioon juba juhtide arendamise ja järelkasvuga sisukalt toimetab, tähendab, on aru saadud juhtide rollist organisatsiooni arengus. Olengi siis alati tundnud huvi (hinges lootuskiir värelemas), et kui paljudes neist programmidest räägitakse klientidest, kliendikesksusest, iga juhi rollist ja sellest, milles juhi kliendikesksus väljendub? Mida ja kuidas tehakse ja “kliendi hääl” programmi tuuakse? 

Paraku- vastus on olnud liigagi tihti: “Ei, klienditeemat me ei puuduta. Me räägime inimeste juhtimisest.” Veidi nõutuks teeb see mind. Miks? Kuidas ettevõte saab toimida kliendikeskselt kui juhtide käitumise osana vastavasisulist ootust esile ei tooda ning neid koolitades ja arendades neid olulisi teemasid ei tõstatata/käsitleta? Ilmselgelt on programmide osaks töötajatega seonduv. Loodetavasti räägitakse töötajakogemusest ning selle (sisukast) kujundamisest. Kaudselt toetatakse seeläbi siis ju ka kliendikogemuse loomist.
Kuid ikkagi – miks ei ole programmides oma kohta kliendikesksusel, (välis)klientide häälega seonduval? Ilmselt pole selle teema olulisust teadvustanud või siis pole seda siiski piisavalt oluliseks peetud. Teen ehk liiga, kuid minul on raske uskuda, et organisatsioon, kus pole arenguprogrammides arvestatud klientide vaatega, toimib kliendikeskselt. 

Põhjusi on ilmselt veelgi, mis takistavad juhtidel teadvustada ja näha enda rolli kliendikeskse kultuuri toetamisel ja kliendikogemuse kujundamisel. Kuid – see, millest eespool kirjutasin, viitab jätkuvale “passiivsele kliendikesksusele” (vt. artiklit passiivsest kliendikesksusest) ning uudissõnana tooks siia juurde “luhtimisele”*.

Et juhtimine ei läheks luhta, kutsun siinkohal üles kõiki juhte ja kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise valdkonna eest vastutavaid juhte/spetsialiste: tooge kliendikeskse juhtimise vaade sisse iga juhi töö- ja kompetentsikirjeldusse ning juhtide töölauale.

Seeläbi:

  • ollakse suur samm lähemal sisuliselt kliendikeskse tegutsemisega organisatsioonile;  
  • jõuab kliendikesksus juhtide arenguprogrammidesse; 
  • saavad igapäevased tegemised ja tööd täiendava mõtte ning 
  • seeläbi tunnevad töötajad ja kliendid end hästi. 

Sest hoiame meeles – inimesed võivad unustada, mida sa ütlesid või tegid, kuid nad ei unusta seda, kuidas Sa panid neid tundma. 

* Sõna “luhtimine” ei ole leitav Eesti õigekeelsussõnaraamatust. See sündis minu sulest juhusliku apsaka tulemusena. Kuna antud sõna ütleb tabavalt ära selle, mida igapäevaselt kogeme ilmselt ühel või teisel moel kõik, kasutan seda sõna nüüd väikese huumoriga pooleks teadlikult. 

Mis on “luhtimine”? Luhtimine on luhta läinud või nurjunud juhtimine. Kui töötajad tunnevad end halvasti, on olnud tegu süsteemse luhtimisega. Kui kliendid tunnevad end halvasti, on samuti tegu luhtimisega… kas siis juhusliku teenindus situatsiooni luhtimisega või süsteemsema organisatsiooni tasandil aset leidnud luhtimisega.


Brändilubadus ja kliendikesksus

Brändilubadus ja kliendikesksus

Töötades ettevõtetega kliendikesksuse ja kliendikogemuse juhtimise teemadel, kerkivad protsessi alguses üles õigustatud küsimused: “Mis eesmärki soovitakse uue initsiatiiviga toetada?”, “Kas ettevõte on defineerinud lubaduse kliendile?”, “Millistest ettevõtte väärtustest peab initsiatiiv lähtuma?” jne. Kurb tõdemus on see, et alati ei ole need asjad selged. On küll tuvastatud vajadus ja soov teha täiendavaid arendustegevusi, kuid on puudu olulised “eeltingimused”, et uuest initsiatiivist/tegevusest saaks sisulist väärtust loov osa tervikus. Samuti on saanud mulle selgeks, et pahatihti ei mõisteta ka kliendikesksuse, kliendikogemuse loomise ja brändi kuvandi/tunnetuse omavahelist seotust.

Rääkides eeltingimustest ja raamistikust, millele võiks/peaks iga kliendiga seotud initsiatiiv ettevõttes toetuma, tooksin välja neli, mis on ideaalmaailmas ettevõttel sõnastanud/kirjeldanud:

  1. Brand purpose – Miks? Ehk siis: miks ollakse olemas, mis muutust ja kelle jaoks luuakse ning mis on see, mis eristab seda brändi teistest.
  2. Väärtused – mis lähtuvad Miks? küsimusest, toetavad ettevõtte strateegia elluviimist ning on kultuuri alustaladeks.
  3. Brand Promise- mis lähtub Miks? küsimusest ja väärtustest ning mis on lubaduseks klientidele. Paljud nimetavad seda ka kliendilubaduseks.  Seda võib defineerida nii: “A brand promise is the statement that you make to customers that identifies what they should expect for all interactions with your people, products, services and company. It is often associated with the company name and/or logo.” (Jean Wilcox. AbuLLard ABC of Branding autor)
  4. Strateegia sh. kliendikogemuse loomise/kliendikesuse strateegia, mis kirjeldavad detailsemalt lahti, kuidas ettevõtte eesmärke (miks´i) ja brändilubadust igapäevaselt ellu viiakse.

Kliendisuhte ja kliendirahulolu valemis on ootustel väga oluline roll. Öeldes välja kliendile  lubaduse, kujundame ootust ning kui ootus ei täitu, on klient pettunud. Ning mitte ainult antud kontaktis, vaid võimalik, et ka brändis /ettevõttes tervikuna. Klassikaliselt tegeleb brändi ja ka brändi lubaduse teemaga turundusüksus. Kas ja kui palju teevad ettevõtetes koostööd brändi ja kliendikogemuse eest vastutavad inimesed? Tihtipeale ajavad turundus ja kliendisuhte üksus “oma asja” ning väga tihedat koostööd ei ole. Mõne aasta tagune Forresteri uuring näitas, et 57% turundust juhtivad inimesed ütlesid, et kliendikogemuse valdkonna joondamine brändi ja selle lubadusega ei ole oluline prioriteet. See paneb mõtlema. Nii siis juhtubki, et kliendisuhte ja selle tugevdamise eest hea seisvad töötajad ei pruugi olla teadlikud, mis on ettevõtte brändilubaduseks. Kuidas brändilubadus aga täidetud ja hoitud saab, kui organisatsiooni iga töötaja ei ole seda endale teadvustanud ja tegevusi selle täitmiseks pole kokku lepitud? On üsna ilmne, et brändikuvand/lubadus, kliendikogemus ning ettevõtte kliendikeskne toimimine on selgelt ja otseselt omavahel seotud. Iga töötaja roll kliendikogemuse loomisel, ongi iga töötaja sisuline panus brändilubaduse täitmisse. 

Koostöö ja ühistoimimine on ettevõttele kasulik. Kliendikeskselt tegutseva ettevõtte käegakatsutav kasu ka turunduse ja ettevõtte kasumlikkuse osas on välja toonud paljud uuringud. Näitena tsitaat 2020 Forresteri uuringut kokkuvõtvast artiklist (Brand+CX= marketing new imperative”):
Customer centricity strengthens marketing effectiveness. It also drives business results. Companies that score higher on Forrester’s Customer Experience Index (CX Index™), which measures how well a brand’s customer experience strengthens customer loyalty, grow revenue faster and drive higher brand preference than CX laggards. They also can charge more for their products. Even 1-point improvements in CX can translate to significant increases in revenue. Forrester research has shown that a big-box retailer with 100,000 customers could see an annual revenue increase of $244 million.” Mõtestatud tegutsemine loob eelduse selleks, et tehakse õigeid asju ja õigel viisil. Tehes koostööd ja omades selget raamistikku/alustalasid (vt. nelja eeldust), luuakse uut väärtust väikesema kuluga. Ja võidavad kõik: töötajad, kliendid ning ka omanikud. 

Ja lõpetuseks paar mõtet ja soovitust

  • Enne kui kutsud ellu uusi initsiatiive kliendikogemuse valdkonnas, tee selgeks, kas ülevalpooltoodud 4 eeldust on täidetud? 
    • Kui ei ole, alusta nende sõnastamise ja loomisega. See annab Sinu täiendavatele initsiatiividele vajaliku raamistiku ja suuna.
    • Kui on, “rakenda” need enda initsiatiivide ja projektide ette.
  • Kui Sinu ettevõttes ei tee turundus- ja brändiüksus tihedat koostööd kliendisuhte eest vastutava üksusega, siis tõstata see küsimus ning tee samme, et sild nende vahel saaks loodud. 
  • Vaata üle, kas kogute kliendiküsitlustes tagasisidet ka brändikuvandile/lubadusele? (mina pole kohanud  mitte ühtegi sellist küsimustikku, kus oleks tuntud huvi kas välja öeldud brändilubadus on kliendi hinnangul täidetud või ei). 

“Brand is the holistic sum of customers’ experiences, composed of visual, tonal and behavioral brand components, many of which are shaped by interaction design.”
(Kate Kaplan)

Passiivne kliendikesksus ehk tõdemus sellest, et tegu räägib rohkem kui tuhat sõna

Mida tähendab kliendikesksus? Mida see sisaldab?
Milles see väljendub? Kuidas kliendikesksus töötajaid kliendikogemuse loomisega
siduda aitab? Juhtide ja töötajate arusaamasid ja tegevusi lähemalt uurides
võib tõdeda, et paljudes ettevõtetes esineb niinimetatud ”passiivset
kliendikesksust”.
Märtsi Personali Praktikus ilmus artikkel, mis avab lühidalt kliendikesksuse ja “passiivse kliendikesksuse” sisu.

Kliendikogemus, eesmärgid ja mõõdikud

Kliendikogemuse eesmärgid ja mõõdikud

Öeldakse, et mida mõõdad, seda saad. Ilmselt see nii ongi. Mõõdikuid määratakse selleks, et saada aru, kas ja millise tempoga seatud eesmärgi poole liigutakse. Mõõdikud on tagasiside vahendiks. Kui rääkida kliendikogemusest, klienditeenindusest jne, siis olen märganud, et “mõõtmisvahendid” on kohati kas piiratud või ei aduta ühe või teise tööriista tegelikku eesmärki. 

Pahatihti ei olda läbi mõeldud, milline mõõdik ja seeläbi ka eesmärk kliendisuhte osas üldse fookusesse seada. Näiteks, küsides ettevõtetelt kliendisuhet peegeldavate eesmärkide kohta, öeldakse, et need on olemas – käibenumbrid. Üks juht ütles mulle: “Ma ju näen kui käibed kukuvad. See tähendab, et midagi on korrast ära.” Tõsi. Kuid kahtlustan, et kui käibed juba kukuvad, siis on midagi pöördumatult ja pikemaajaliselt paigast ära. Keeruline on tuua tagasi kliente, kes on juba lahkunud.

Allpool paar täiendavat tähelepanekut, mida olen oma töös ettevõtetega märganud: 

  1. Paljud ettevõtted ei ole seadnud sisulisi kliendisuhet ja kliendikogemust peegeldavaid eesmärke ja mõõdikuid. Neid ei ole määratud strateegilises, ega ka operatiivtasandi vaates. Need ongi ettevõtted, kes vaatavad käivet või mõnd muud finantsmõõdikut ning seeläbi on neil tunne, et arusaam kliendist ja ta vajadustest on piisav. See aga ei ole nii. Jälgides ja analüüsides kliendikäitumist, olles kontaktis klientidega küsimaks neilt süsteemselt tagasisidet ning kuulates neid, saadakse piisavalt operatiivselt tagasisidet, et märgata muutuseid klientide ootustes ja kogemustes. Nii suudetakse viia sisse õigeaegselt ka muudatusi, mis tugevdavad klientidega suhteid ja lojaalsust. 
  2. Suurel osal ettevõtete toetusüksustest puuduvad kliendisuhte/kliendikogemuse kohased eesmärgid ning seeläbi ei ole klientidele suunatus aktiivselt fookuses. Isegi kui ettevõttel on seatud vastavad üldeesmärgid, ei osata toetusüksuses enda tegevusi tihtipeale nendega siduda. Seega, puudub selge arusaam, kuidas panustatakse ja mõjutatakse kliendikogemust ja kliendisuhet. Selle taga on ka olukord, kus iga toetusüksus ei ole enda jaoks läbi mõelnud enda rolli ettevõtte kliendikogemuse kujunamisel. Kui ei ole puutumust väliste klientidega, on siiski igal ühel ettevõttes oma siseklient, kellele teenust pakutakse. Seeläbi omab ka igaüks rolli ettevõtte kliendikogemuse loomises. 
  3. Paljud ettevõtted, kes eesmärgistavad kliendisuhet/kogemust ja on seeläbi seadnud ka mõõdikud, ei ole asja lõpuni läbi mõelnud. Ei omata arusaamist, mida üks või teine näitaja peegeldab ja milleks ja kuidas neid kasutada. 
    • Näide 1: Kui ettevõte on rakendanud NPS (Net Promoter Score) mõõtmise operatiivsel/kontakti tasandil ja sisukalt sellega ka toimetab, siis tihtipeale on ettevõtte üldeesmärgiks (strateegiline tasand) kontaktipõhise NPS näitaja aasta koondtulemused. Selle pinnalt tehakse järeldusi- kui tugevalt või nõrgalt on kliendid ettevõttega seotud. Väga hea! Kuid nõrk koht antud lähenemises on see, et kogu kliendibaasi vaadet see mõõdik ja sel moel kasutatuna ei peegelda. Antud lähenemine näitab vaid seda, milline kogemus oli neil, kellega on kontakt olnud ja kes on “valimisse” sattunud. Kliendid, kes pole ise pöördunud või kellega pole ettevõte kontakti võtnud ja tagasisidet küsinud, on “pimenurgas”. Kas nad üldse on enam kliendid? Miks nad ei kasuta enam nii aktiivselt teenuseid/ei osta tooteid? Vähemalt kord aastas peab ettevõte aru saama kogu kliendibaasi “tervishoiust”, et vältida olukorda, kus osad kliendid on jäädavalt mujale läinud. Seda teame me ilmselt kõik, et uue kliendi leidmine võib maksta viis korda rohkem kui olemasoleva kliendi hoidmine. Kui kliendisuhted on loodud ja hoitud, siis tuleviku müügi “õnnestumise” määr on 60-70% kõrgem kui uuele kliendile pakkumiste tegemine kuna suhe nendega on veel nõrk. Sellest tulenevalt oleks mõistlik hoida silma peal kogu kliendibaasil ning olla kursis kuidas tunnevad end ka need kliendid, kes otsekontaktis pole olnud. 
    • Näide 2: Kui ettevõte on rakendanud pimeostu (Mystery Shopping) meetodi klienditeeninduse parandamiseks, siis tihtipeale ei teadvustata, et tulemus, mida antud meetod annab, peegeldab kehtestatud standarditele vastavust. See ei peegelda kliendikogemust või emotsiooni, mida klient kokkupuutes ettevõttega kogeb. Mystery Shopping on teeninduskvaliteedi hindamise meetod ning väga hea (ning kallis) viis klienditeeninduse parandamiseks. Samas- kui ettevõte on seadnud oma standardid “vildakalt”, siis võib juhtuda, et pimeostu tulemused on küll väga head, kuid kliendi on ikka rahulolematud. 

Seega- tuleb läheneda tasakaalustatult ja aru saada, mis tööriist on mille jaoks ja mida see peegeldab. On hea kui eesmärgid ja mõõdikud tervikuna üksteist toetavad ja vajadusel ka tasakaalustavad.