Antud artikkel ilmus 2024 aprillis Äripäeva Personali Praktikus.
Siin on kuvatud artikli esialgne tekst.
Kliendikesksus on ettevõtte toimimise viis, mis on suunatud ettevõtte jätkusuutlikkuse tagamisele läbi suhete teadliku tugevdamise töötajate ja klientidega. Teadlik kliendikeskne tegutsemine hõlmab kogu organisatsiooni tegevusi alates strateegialoomest, eesmärkide seadmisest, väärtustest ja kultuuriloomest, lõpetades iga üksiku töötaja töö mõtestamisega ja sihipärase toimetamisega loomaks klientidele meeldivat kliendikogemust.
Kliendikeskselt toimiv ettevõte on võtnud fookusesse kolm valdkonda:
ning on teadvustanud läbi milliste tegevuste ja protsesside neis igapäevaselt kliendikesksust luuakse.
Kliendikeskselt toimivas ettevõttes on fookusvaldkondadel vastutajad, kes tagavad oma vastutusvaldkonna sees kõikide vajalike aspektide, tegevuste ja protsesside olemasolu. Oluline on ka koostöö valdkondade vahel, kuna ükski neist ei toimi teiseta ning nad on tihedalt omavahel soetud.
- Strateegilise kliendikesksuse eest vastutav isik on ettevõtte tegevjuht, kes koostöös juhtkonna ja juhtidega annab kogu ettevõttele suuna ja mõtte. Määratletakse missioon, visioon, strateegia, strateegilised eesmärgid, väärtused, sõnastatakse kliendilubadus ja lubadus oma töötajatele jne. Kogu kliendikeskse toimimise strateegilise raamistiku loomine ja hoidmine on tema töölaual. Strateegilistes plaanides peab olema selge koht nii töötajatel kui klientidel. Vaadeldes ettevõtte strateegilisi eesmärke, saab üsna hea ülevaate sellest, kui kliendikeskselt ettevõte toimib. Strateegilistes eesmärkides ja sealt edasi erinevate üksuste eesmärkides peab olema lisaks ärilist edukust toetavatele näitajatele pildil ka töötajate ja (sise)klientide suhte tugevust peegeldavad näitajad. Juhtimiskvaliteet saab määravaks ka kliendikeskse kultuuriloome ja tegutsemise vaates. Oluline on määratleda, milline on kliendikeskne juht, millele ta keskendub ja millest lähtudes otsuseid teeb. Tegevjuht on enda käitumise ja mõtteviisiga eeskujuks. Tegevjuhi eestvedamisel pannakse paika ettevõtte strateegiline suund – kuhu ja millest/kellest lähtudes liigutakse.
- Strateegiat viivad ellu töötajad. Ning töötajakogemuse kui valdkonna raamistiku loomise eest vastutab personalijuht, kes koostöös juhtidega määratleb, millest töötajakogemus koosneb ja kellel, mis vastutus selle loomes on. Töötajakogemus ei võrdu terminiga „töötajate rahulolu“ või „pühendumus“, vaid see võtab kokku töötajate kogu kogemuse, mis talle on tema töötajateekonnal osaks saanud. See hõlmab seda, millisena kogeti ettevõtet enne töösuhte alustamist- tööandja brändingu tajumist, värbamisprotsessi meeldivust, sisseelamist, töörolli mõistmist ja töö sisu mõtestamist, töökeskkonda, arengut, motivatsiooni, tasustamist, suhteid, tagasiside protsesse, töötajakogemuse parandamiseks tehtavaid tegevusi jne. Töötajakogemuse kujunemisel on oluline roll mängida ka töötajal endal. See, millised on ta hoiakud, suhtlemisstiil ja tegutsemine kujundab suuresti tema töötajakogemust ja ka tema poolt loodavat kliendikogemust. Kuid jah, kõik on vastastikuses suhtes. James Dodkins ütles oma raamatus „Foundation for Customer Centricity“ (2014) järgnevat: „The healthiest fish will soon die in the wrong water.“ Antud allegooria on toodud pildile mõistmaks, et kui töötajal on vajaminevad väärtused, hoiakud ja eeldused, et toimida kliendikeskselt, kuid organisatsioon tervikuna nii ei toimi (ettevõtte „ökosüsteem“ on teistlaadne), sureb töötajas suure tõenäosusega kliendikeskse tegutsemise säde või ta lahkub töölt kuna tema väärtustega ettevõte ei resoneeru. Ettevõtte väärtusruumi ja seeläbi kultuuri loomes on personalijuhil koostöös tegevjuhi ja teiste juhtidega oluline roll. Just personalijuhi eestvedamisel ja panusel luuakse ettevõttes kõik töötajaid puudutavad personaliprotsessid, mudelid (kompetentsimudelid, karjäärimudelid, motivatsioonimudelid, hindamismudelid jne) ja süsteemid, mis toetatavad ettevõtte kliendikeskset toimimist ja eesmärkide täitmist. Teisisõnu, personalijuhi eestvedamisel luuakse ettevõtte kliendikesksele „ökosüsteemile“ raamistik ja antakse suund sisuloomele.
Tööajakogemus ja kliendikogemus on otseses seoses. Ettevõttel ei saa olla õnnelikke kliente kui töötajad ei tunne end oma rollis ja keskkonnas hästi. - Kliendikogemuse valdkonda ettevõttes peaks juhtima kliendikogemuse juht. Kliendikogemuse juhte on Eestis veel vähe ning osad neist vähestest ei tee sisuliselt kliendikogemuse juhi, vaid klienditeenindusjuhi tööd. Kliendikogemuse valdkonnas on palju aspekte, mis vajavad spetsiifilist teadmist ja tegevusi ning klienditeeninduse juht reeglina ei kanna kliendikogemuse juhi rolli sisuliselt välja.
Kliendikogemus ei võrdu samuti terminiga „kliendirahulolu“ või „pühendumus“ või „lojaalsus“. Kuid need kõik kujunevad kliendikogemuse kui terviku tajumise pinnalt. Kliendikogemus on, nagu ka töötajakogemus, kõikide kogemuste summa. Kliendikogemus hõlmab kõiki kokkupuutepunkte ettevõttega, kas siis teadlikke ja otseseid või mitteteadlikke. Oluliseks saab, milline on ettevõtte maine, milline on kliendile kujundatud väärtuspakkumine, kas ja kui mugav on kliendi teekond vajaduste täitmiseks, kas ettevõtte väärtusmaailm ühtib kliendi omaga, kas ja milline on toote/teenuse valik ja hind, kui sujuvad on teenindusprotsessid, kui meeldiv on suhtlus jne. Seega, mõjutavad kliendikogemust rohkemad aspektid kui eesliini teenindus. Sellest pole paljud ettevõtted veel aru saanud ning seavad enda klientidega seotud tegevuse fookuse pelgalt eesliini teenindusele. Tuleb aga vaadata kliendikogemust ja selle loomist laiemalt.
Kliendikogemuse juhtimine kui protsess hõlmab samuti erinevaid aspekte, nagu kogu organisatsiooni joondamine ühise eesmärgi nimel, välise kliendi vaatest sisendi andmine strateegia- ja kultuuriloomesse, ettevõtte poolt pakutava kliendikogemuse teadlik kujundamine ja klientide ootuste juhtimine, klientide hääle oskuslik kuulamine ja seeläbi klientide vajaduste mõistmine, kliendikogemust mõjutavate protsesside kvaliteedi tagamine, kogutud info/tagasiside analüüs, organisatsiooni kaasamine parandustegevuste ettevalmistamisse ja läbiviimisse jne.
Need kolm valdkondade eest vastutavat juhti on mõneti nagu ettevõtte südametunnistus, kes hoiavad ärilist toimimist tasakaalus ja kliendikesksena. Personalijuht ja kliendikogemuse juht on need, kes peaks vaatlema igat (strateegilist) otsust läbi inimeste vaate- kuidas saavad mõjutatud töötajad ja kliendid? Ning küsima küsimusi: miks, kelle huvides, mis eesmärgil jne? Arusaadav, et enamus äriettevõttel on eesmärk teenida omanikele tulu. Äritulemusi loovad aga töötajad ja seda läbi klientide. Hoida tasakaalu nende kolme huvigrupi huvide vahel pole alati kerge. Tasakaalu saavutada on aga lihtsam, kui igal huvigrupil on oma häälekandja kes teevad tihedalt koostööd.
“Employees who believe that management is concerned about them as a whole person – not just an employee – are more productive, more satisfied, more fulfilled. Satisfied employees mean satisfied customers, which leads to profitability.”– Anne M.Mulcahy
Iga töötaja annab ettevõttes moel või teisel oma osa kliendikogemuse loomisse. Kui pole puutumust väliste klientidega on igal ühel ettevõtte sisene klient kellele ta oma teenust ja abi pakub. Seega, iga töötaja kliendikeskne mõtlemine ja toimimine on vajalik. See toob meid tagasi töötajakogemuse ja personalijuhi juurde. Kui igalt töötajalt oodatakse kliendikeskset toimimist, peab seda toetama ka ettevõtte erinevad protsessid ja mudelid. See tähendab, et kogu personalijuhtimise protsess peaks olema „kliendikesksed prillid“ ees läbi katsutud. Iga personaliprotsessi osa peaks olema üles ehitatud oma töötajate kogemust toetavalt ning võtma arvesse ettevõtte väliste klientide ootuseid ja vajadusi. Ilmselt on enamus ettevõtetes personalijuhile termin „siseklient“ tuttav. Võimalik, et see on vägivaldne üldistus, kuid usun, et enamus personalijuhtidele on (sise)klientideks ettevõtte eri tasandi juhid. Nendega tehakse ka igapäevaselt kõige enam koostööd ning nende vajadustest suuresti oma tegevustes ka lähtutakse. See tähendab aga seda, et juhid peaksid suutma anda edasi personaliosakonnale oma töötajate vajadusi ning peegeldama ka ettevõtte väliste klientide ootusi. Peaksid, kuid tihtipeale see nii ei ole. Seega tuleks lisaks juhtide peegeldusele ja sisendile võtta pildile ka:
- töötajakogemuse vaates töötajate peegeldused ja vajadused
ning - ettevõtte väliste klientide ootused ja vajadused.
Harjutus, mida oleme erinevate ettevõtete personalitiimidega teinud, keskendub allpool joonisel ära toodud üheksale personaliprotsessi osale. Harjutuse eesmärgiks on analüüsida, kas ja mil moel on personaliprotsesside kujundamisel arvestatud töötajate kogemusega ja väliste klientide vajadustega. Üksikust töötajast lähtuv vaade on ettevõtetes paremini esindatud. Kuid ka siin on tihtipeale süsteemid ja protsessid loodud vaid juhtidega koostöös ning (tava)töötaja vaadet ja võimalikku kogemust nende süsteemide ja protsessidega pole osatud arvestada.
Väliste klientide vaade on aga personaliprotsesside sisendina puudulik. Paljud personalitöötajad on hästi kursis väliste klientide ootuste ja muredega. Paljud aga seda infot ei oma. Märgata on ka seda, et tehakse oodatust vähem koostööd klienditeeninduse- või kliendikogemuse juhiga (või mõne muu juhiga, kes kliendi vaate eest ettevõttes hea seisab). Mina näen seda probleemina. Ja just seetõttu, et keeruline on organisatsioonil toimida kliendikeskselt ja luua head kliendikogemust, kui pole arvestatud ka personaliprotsesse, -mudeleid ja – süsteeme luues ettevõtte väliste klientide ootuste ja vajadustega ja ettevõtte kliendikeskse toimimise alustega.
Mõned näited, millele mõelda, et läheneda personaliprotsessidele kliendikeskselt:
- Kompetentsimudelites peaks olema kirjeldatud kliendikesksust väljendavaid kompetentsid. Peaks olema määratletud, milliseid hoiakuid ja käitumist soovitakse töötajas näha. Seda saab kasutada nii värbamisel kui kompetentside hindamisel ja sealt edasi ka arendustegevusi planeerides. Tõsi, paljude ettevõtete väärtused on suunatud koostööle ning suhete hoidmisele/kasvatamisele ning kui väärtuseid peegeldavate tegevustega süsteemselt tegeletakse, on see mure ehk murtud?
- Sisseelamise protsess peaks sisaldama kõikidele uutele töötajatele ettevõtte väliste klientide kohase info jagamist ja iga juht peab aitama töötajal lahti mõtestada küsimusi nagu: „Kes on minu otsene (sise)klient, kellele ma igapäevaselt väärtust loon?“, „Kuidas mina mõjutan väliste klientide kogemust?“ jne. Oluline on panustada sellesse, et töötaja oskaks näha enda rolli kliendikogemuse loomise tervikus ja seeläbi mõtestaks enda töö tähendust. Kliendikeskne hoiak ilma selguseta ja konkreetsete tegevusteta on passiivne ja pelgalt mõttetasandil kliendikesksus ei loo väärtust kellelegi.
- Juhtide arenguprogrammides peaks olema „peatükk“, mis käsitleb juhi rolli ja tegevusi kliendikeskses toimimises sh. töötajakogemuse ja kliendikogemuse loomises. Samuti peaks olema käsitletud, milliseid töövahendeid ettevõtte kasutab töötajate ja klientide kogemuse mõistmiseks ja kuidas iga juht võiks või peaks seda töövahendit kasutama. See aitaks juhtidel toimida kliendikeskse juhina. Saadakse aru enda rollist, mõjuväljast ning osatakse kasutada vajalikke tööriistu.
- Töötajate uuringutes peaks olema pööratud tähelepanu ettevõtte kui terviku ja ka juhtide kliendikesksele toimimisele. Iga küsimustikus ära toodud aspekt peegeldab töötajatele seda, mis on organisatsioonis oluline. Tuues uuringusse sisse ka kliendikesksust puudutavad teemad, toetatakse teadlikult organisatsiooni kliendikeskse toimimise arengut.
- …
Taolise harjutuse tegemine on vajalik, et personalivaldkond tooks teadlikult sisse kliendikeskse vaate ja toetaks kliendikeskset kultuuri loomist läbi konkreetsete tegevuste.
Soovides parandada kliendikogemust, tuleb esmalt vaadata ettevõtte sisse. Kliendikogemuse parandamine algab oma töötajakogemuse mõistmisest ja seda mõjutavatest teadlikest tegevustest.
Loodan, et antud sissevaade andis veidi selgust kliendikeskse ettevõtte toimimisest ja personalijuhi rollist selles. Loodan, et see teadmine aitab luua organisatsioonile kliendikeskset „ökosüsteemi“ ja toetada seeläbi töötajakogemuse ja kliendikogemuse arengut.
“The way your employees feel is the way your customers will feel. And if your employees don’t feel valued, neither will your customers.” – Sybil F. Stershic
