2020-2021 tagasi- ja edasivaade

”Kõike võib tahta, karta ja loota. Seda mis tuleb, mitte keegi ei oota.”
(B. Alver ”Elul on väikene hingemaa”).

2020 läheb ajalukku kui suurte muutuste ja kohanemise aasta, koroona aasta. 
See oli lisaks ka hoolimise/südame, mõistmise ja digitaalsete lahenduste hüppelise arengu aasta. 

Jaanuaris 2020 elasime ühes maailmas ja nüüd sootumaks teises. Paljud ootavad, ”et tuleks tagasi normaalne elu” – ehk siis selline maailm nagu oli enne koroonat. Seda aga ei juhtu… mis on üldse ”normaalsus”, on tegelikult alati olnud arutelu koht. Koroona on muutnud maailma ja meid. See, millised muutused on toimunud meie arusaamades, mõtlemises, käitumises ja millised muutused on läbi teinud riigid, majandus ja ettevõtted (suuresti selleks, et ellu jääda) jäävad meiega täna ja homme. Jah, mõned asjad ajas ehk ”taastuvad/normaliseeruvad”, nagu näiteks turismisektor, kuid millises mahus, kui kiiresti ja millisel kujul, seda näitab aeg.

Koroona oli paljudele ettevõtetele
n-ö tõehetkeks.

Kui ”valmis” oldi minemaks vastu taolisele kriisile? Kui paindlikud ja tehniliselt valmis oldi töö ja teeninduse ümberkorraldamiseks nii lühikeses ajaraamis? 

Forbes tõi välja: ”If the pandemic has made one thing clear, it’s that the only constant is transformation. Consumer behavioral shifts are perpetual and brands that develop the right blueprint to conform to these changes in real-time, will be the victors“ . Jah! Muutu, kujunda ümber või „sure“!

Forresteri artiklis öeldi, et muutused, mis said alguse 2020, ainult süvenevad 2021 aastal. Kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise vaates olid 2020 ja on sel aastal olulised kolm märksõna: USALDUS, OHUTUS ja KAASATUS. Forrester”Consumers have been jolted into a starker understanding of how contagion works in public places like stores, airports, and restaurants. So more than ever, for in-person experiences, they’ll seek out brands they trust. That’ll be a challenge for most companies: When Forrester surveyed consumers about their attitudes toward companies’ ability to provide effective guidance through the pandemic, we found their trust to be very low — only 13% said they trusted retailers, for example.“

Vaadates tagasi ja edasi, lähenesin teemale läbi kolme olulise kliendikesksuse aspekti, milleks on strateegiline kliendikesksus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Vaatamegi neid veidi lähemalt. 

Strateegiline kliendikesksus. 

See hõlmab kõike, mis puudutab ettevõtte kultuuri, väärtusruumi, eesmärki (Miks- küsimust), brändilubadust, juhtimiskvaliteeti jne. 

  • Klientide huvi ettevõtete vastutustundliku toimimise ja väärtusruumi vastu on ajas kasvanud. 2020 pani paljusid meist mõtlema ja paljutki ümber hindama. Kliendid on järjest enam tegemas valikuid mitte ainult toote funktsionaalsusele või hinnale tuginedes, vaid võttes arvesse ka muid aspekte – nagu näiteks ettevõtte väärtusruum ja see, kas ettevõtte ja kliendi väärtused omavahel ühtivad või ei. 

Forbes: “Customers are sizing up more than a company’s products. Now, they size up its values too. When a business aligns mission, purpose and authentically acts on it, it engages audience emotions. No content strategy will make up for a brand’s inability to demonstrate humanity.”

  • Järjest rohkem ettevõtteid on pööramas nägu strateegilise kliendikesksuse poole. Järeldan seda sellest, et ettevõtted on hakanud ka Eestis enda jaoks lahti mõtestama sõna „kliendikesksus“. On hakatud viima kliendikesksuse mõistet ettevõtte juhtide töölauale, eesmärgistamisse, arenguprogrammidesse, personalijuhtimisse, kompetentside kirjeldusse. Kliendikesksuse/kliendikogemuse juhid saavad juurde mandaati, tehakse rohkem koostööd valdkondade vahel, personalijuhid on järjest enam huvitatud väliste klientide infost jne. See kõik annab märku sellest, et „passiivne kliendikesksus“ lööb aeglaselt kui järjekindlalt kõikuma.

Töötajakogemus 

kui oluline aspekt kliendikeskse ettevõtte toimimises. Töötajad loovad ju kogemust klientidele. 

On igati õiglane väita, et viis kuidas me töötame, on eelmise aasta jooksul muutunud. Ilmselt igaveseks. Ettevõtted, kes varasemalt suhtusid veidi „pika hambaga“ kodukontorite mõttesse, olid fakti ees ning opaa!, kohaneti. Olen Pere- ja töötajasõbraliku programmi konsultant ning paindlik töökorraldus on üks väga oluline programmi kategooria. Hinnates ettevõtteid ja nähes, mida tehakse, ei ole enam kahtlustki, et töökoha ja tööaja paindlikkus on kordades kasvanud. Jah, see on toonud kaasa hulgaliselt uusi väljakutseid, eelkõige HR (human resource) ja juhtide töölauale, kuid loomulikult ei olnud ka töötajate jaoks uue reaalsuse ja tööviisidega kohanemine alati lihtne.

Esile on kerkinud küsimus, et kas ikka on võimalik kõikides sektorites teha asju distantsilt? McKinsey Global Institute (MGI) hindab, et rohkem kui 20% ülemaailmsest tööjõust (millest enamik on kõrge kvalifikatsiooniga) saaksid töötada kodukontoris ning nende tõhusus ei kannataks mitte üks raas. Lisaks tuuakse välja: “It’s happening not just because of the COVID-19 crisis but also because advances in automation and digitization made it possible; the use of those technologies has accelerated during the pandemic. Microsoft CEO Satya Nadella noted in April 2020 that “we’ve seen two years’ worth of digital transformation in two months.”

Ettevõtted on:

  • tõstnud enda ja oma töötajate „digi võimekust“- nii tehnilist kui ka oskuslikku;
  • aidanud luua töötajate kodudesse ergonoomilisi töökohti;
  • töötanud välja uusi koostöömudeleid;
  • otsinud võimalusi kultuuri hoidmiseks, „meie-tunde” loomiseks ning tõhusaks info vahetuseks läbi teistlaadsete lahenduste (zoomindus, teamsindus, slackindus jne).

Juhid on:

  • kordades suurendanud üks ühele vestluste arvu ning nad on olnud „sunnitud“ küsima, kuulama, mõistma ja toetama – empaatiavõime ja „pehmete kompetentside“ kasv on olnud võimas.  

Pere- ja töötajasõbraliku programmis olevate ettevõtete tegevusi vaadates on näha, millega Eesti ettevõtted järjest enam teadlikult tegelevad. Au sisse on tõusnud n-ö pehmete väärtuste teema ja pehmete kompetentside arendamine. Vaimse tervise, suhtlemisoskuste, koostöö, enesejuhtimise jne teemad on fookuses rohkem kui kunagi varem.

Kuid teadlik lähenemine töötajate kompetentside arendamisele, püüdes “aimata”, milliseid oskusi tulevikus vaja läheb, on jätkuvalt väljakutse. Praegu kui automatiseerimine ja digi-lahendused vormivad (ringi) töökohti ja protsesse, on vaja läheneda oma töötajatele (ja võimalik, et ka nende ümberõppele) nutikamalt ja süsteemsemalt kui kunagi varem. Ka õppevormid ja -kanalid on hoogsas muutuses.

McKinsey: ”Workforce development was a priority even before the pandemic. In a McKinsey survey conducted in May 2019, almost 90 percent of the executives and managers surveyed said their companies faced skill gaps or expected to in the next five years. But only a third said they were prepared to deal with the issue. Successful reskilling starts with knowing what skills are needed, both right now and in the near future; offering tailored learning opportunities to meet them; and evaluating what does and doesn’t work. Perhaps most important, it requires commitment from the top that inculcates a culture of lifelong learning.”

Kliendikogemus

kui kahe eelmise olulise aspekti tulem. Siiski on kliendid ise samuti hea kliendikogemuse valemi oluline “tegur”. Seetõttu siis tulebki vaadata ka nende mõju antud valdkonnale. 

Loomulikult on ka klientide käitumine muutunud. Kliendisuhete vaates tooksin välja kaks võtmesõna, mis eelmist aastat iseloomustab: digitaliseerimine ja hoolimine/empaatia.

  • Digitaliseerimine:

Mäletan aegu, kui tutvustasime klientidele pangas kaugkanaleid. Samm haaval, kannatlikult koolitades ja juhendades. Mingitel hetkedel ka suhteliselt jõuliselt klientide teekondi ümber kujundades, kasutades hinnastamist või teenuste kättesaadavust teatud kanalites. Harjumuste muutmine tundus väga pikaajaline protsess olevat.
Nüüd aga oleme kohanenud ja õppinud kasutama kaugkanaleid peaaegu et üleöö. Minu 76- aastane isa õppis tellima e-poest kaupa ning tundis kevadel lausa sportlikku entusiasmi, kas saab tellida toitu ja toidukapi või ei. Hommikul andis mulle ülevaate, et kaua ta siis refreshis lehekülge ning rõõm kui tal kõik õnnestus, oli ehe. See tähendab, et ka meie vanemad põlvkonnad kasvatasid oma digikompetentse ning muutsid harjumusi uskumatult kiiresti.

McKinsey uurimus toob välja, et 2/3 tarbijatest, kes uuringuküsitluses osalesid, ütlesid, et nad on pandeemia tingimustes proovinud teistlaadset ostlemist (online). Ja omakorda 65% neist ütles, et nad kavatsevad tulevikus (ka siis kui kõik ”normaliseerub”) seda jätkata. ”In Europe, overall digital adoption is almost universal (95 percent), compared with 81 percent at the start of the pandemic. In normal times, getting to that level would have taken two to three years. Strikingly, the biggest increases came in countries that had previously been relatively cautious about shopping online.”

Kui osad ettevõtted mõtlesid enne 2020 aastat, et digitaalne muutus on ettevõtetes “nice-to-have” (ja seda nii töötajate kui klientide protsesside vaates), siis nüüd ja praegu ei saa enam nii suhtuda. Sellest on saanud hädavajadus. McKinsey: “Plato was right: necessity is indeed the mother of invention. During the COVID-19 crisis, one area that has seen tremendous growth is digitization, meaning everything from online customer service to remote working to supply-chain reinvention to the use of artificial intelligence (AI) and machine learning to improve operations.”

Lisaks on kerkinud esile uus sõna: “Hübriid”. Ja seda nii töökeskkonna/töötajate kui klientide vaates:

  • Ettevõtete esindajad räägivad järjest enam hübriidkontorite kontseptsiooni arendamisest ning paljud otsivad oma ettevõtte jaoks väikesemaid ruume. Ei ole plaaniski minna tagasi „kõik kontoris“ töömudelile.
  • CustomerThink mainib samuti hübriidkogemust, kuid seda klientide vaates. Nad toovad välja selle, et eelmine aasta esitas väljakutse Digital-Human suhtlusele ehk siis hübriidsuhtlusele/kanalite kasutusele. See haakub:
    • AI (artificial intelligent) kasutusega. Bruce Johnson, kes on Customer Think masinõppe ekspert toob välja:“Initially, customer experience AI was used for cost reduction, such as automating call centers and technical support. Now AI is stepping into our daily experiences, but getting it right depends on understanding context. Large companies will forge ahead using their own internal data, but that limits the creative responses of AI.”
    • erinevate kaugkanalite hüppelise kasutuse tõusuga. McKinsey : “According to Michael Fisher, president and CEO of Cincinnati Children’s Hospital Medical Center, there were 2,000 telehealth visits recorded at the organization in all of 2019—and 5,000 a week in July 2020. Fisher thinks telehealth could account for 30 percent of all healthcare visits in the future. In Japan, fewer than 1,000 institutions offered remote care in 2018; by July 2020, more than 16,000 did.”

Rääkides aga digitaliseerimisest tahan tõsta lipu ja öelda: see ei tohiks olla eesmärk omaette! Digilahendused on tööriistad selleks, et luua kogemusi nii töötajatele kui klientidele. Steve Corfield:“ Across every industry, we have learned the true meaning of digital transformation. That is, reimagining businesses to better serve customers and understand their needs, and having the agility to respond to changing circumstances.”

Kahjuks praegu see alati nii ei ole. Kiiruga loodud lahendused ei ole alati kõige töötaja- ja kliendisõbralikumad. McKinsey toob välja:”That evolution has not always been a seamless or elegant process: businesses had to scramble to install or adapt new technologies under intense pressure. The result has been that some systems are clunky. The near-term challenge, then, is to move from reacting to the crisis to building and institutionalizing what has been done well so far. For consumer industries, and particularly for retail, that could mean improving digital and omnichannel business models.”

  • Hoolimine ja empaatia:

Kui 2020 kevadel kriis vallandus, oli huvitav jälgida, mis toimuma hakkas. Kuidas käitusid ettevõtted? Ja seda nii oma töötajate kui klientide suunas. Milline oli kommunikatsioon, kas ja kui palju võeti arvesse töötajate ja klientide uuenenud ootusi ja vajadusi? Kui kiirelt suudeti muuta ärimudelit, protsesse ja teenindusloogikat jne. Näiteks pangad reageerisid kiiresti ning andsid teada võimalusest võtta maksepuhkust. Enamus neist tõid välja, milliseid kanaleid ja kuidas saab turvaliselt kasutada. SEB lõi lausa eraldi veebilehe (“Koroonaviiruse mõju rahaasjadele”), kuhu oluline info oli kokku kogutud.

Nagu me teame, loovad kliendikogemust töötajad. Ehk siis – on väga selge ja ühene seos töötajakogemuse ja kliendikogemuse vahel. Kuna empaatia eelmisel aastal töötajate suunas kasvas, on igati loogiline, et hoolimise kasvu tundsid ka kliendid. Veelgi enam, lisaks inimlikele aspektidele paranesid protsessid ja seeläbi kvaliteet. See andis otsest mõju klientide kogemusele. Customer Think tõi välja: ”14% of brands in our consumer survey of CX quality improved in year 2019, and our research showed they did it mostly by finding and fixing problems, often in their back-end systems and processes. But this year (2020), the number of brands that improved CX almost doubled, to 27%. And our research has shown they did it largely by establishing or advancing core CX competencies. These efforts are self-reinforcing because they produce business results. So this pattern will spread, and we predict that 25% of brands will achieve statistically significant advances in CX quality in 2021.”

Mida võib siis tuua kokkuvõtlikult välja mõeldes kliendikesksuse valdkonnale ja aastale 2021? 

Väike list olulistest teemadest, millega ettevõtted jätkuvalt tegelevad või hakkavad tegelema:

Strateegiline kliendikesksus on fookuses! 

See hõlmab:

  • Sõnastatakse (uuesti) oma visioon/missioon ja vastatakse küsimusele MIKS – mis väärtust ja kellele luuakse ja mis on brändi/kliendi lubadus;
  • Kõikide juhtide lauale tuuakse järjest selgemalt kliendikeskse juhtimise ja pehmete kompetentside aspektid. Sh juhtide arenguprogrammides käsitletakse ka klientide ja töötajakogemuse loomise (sh vaimse tervise) teemasid;
  • Kliendivaate eesmärgistamine ja andmete analüüs/kasutus muutuvad süsteemsemaks. Tuuakse pildile andmete koosmõju, klientide emotsionaalsed aspektid ning ka kogemuse mõju ärile (kliendikeskse tegutsemise ROI return of investment);
  • Klienditeekonna kaardistus, kui hea töövahend saab enam kasutust- seda nii selleks, et mõista klientide kogemuse paremini kui selleks, et täiendada /parandada VOC (voice of the customer) programme/süsteeme;
  • Loodud digilahendustele antud klientide tagasiside toob pildile vajaduse täiendada ja arendada loodud süsteeme,  UI- sid (user interface) ja seeläbi UX-i (user experience);
  • Kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise spetsialistide/valdkonna juhtide mõjuvõim ettevõtetes kasvab. Järjest enam kuulatakse klientide häält, mis suuresti kõlab just läbi nende. Kompetentsid, mida valdkonna juhid arendavad, haakuvad järjest rohkem äri ja majanduse toimimise mõistmise ning tugevdamisega. Ehk siis ”hard competence” fookus on omal kohal.

Harald Fanderl, Senior Partner, McKinsey & Company, tõi välja:  “Customer experience has emerged as a strategic imperative. Now more than ever, organizations can take a data-driven approach to predict customer behavior, actively monitor satisfaction, anticipate churn, and turn loyalty into profitability. With the right customer-centric transformation strategy, organizations can yield a strong return on investment—from value creation to cost reduction.”

Lisaks eelnevale:

  • Forbes:“Digital transformation will only continue to accelerate amidst the new playing field”.
  • Forbes:“1:1 commercial intimacy centered on empathy and emotion will be pervasive, and the worlds of B2C and B2B will continue to become indistinguishable.”
  • Forbes:“CX will consequently remain the ultimate battleground.”

Võin igasuguse kõhkluseta väita, et ettevõtted, kes toimetasid juba enne kriisi kliendikeskselt, said ja saavad kriisiga paremini hakkama kui need, kelle fookus ei olnud nii selge ja paigas. Tõsi, see on ehk liigne üldistus võttes arvesse sektoreid, mis said valusalt pihta olenemata nende kliendikesksuse tasemest. Kuid jättes need erandid kõrvale, on see nii!

Tõesti! Kõike võib karta, tahta ja loota ning seda, mis tuleb, mitte keegi ei oska oodata… Kuid usun kindlalt, et eelmisel aasta kogetu on meid teinud inimestena paremaks. Ning – olles paremad inimesed, loome paremaid suhteid, kliendikesksemaid ettevõtteid ja paremat maailma enda ümber. Tugevad suhted aitavad meil jääda püsima.

Edu meile 2021 aastal! 

Hoidkem teineteist, hooligem ja näidakem seda välja ka tegudes!

Allikad:

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...

2020 Kliendikogemuse Juhtimise trendid

2020 Kliendikogemuse Juhtimise trendid

Vaadates aastasse 2020- millised on Kliendikogemuse juhtimise peamised trendid? 
Trende võib ja peabki aeg ajalt lugema. See annab väikese peegli- vaatad ja mõtled, et kas võtad omaks või mitte, kas kõnetab või mitte, kas oled nõus või mitte. 
Allpool väikesed  trendikirjelduste nopped. Loe, vaagi ja mõtle! Kas on midagi kaasa võtta ja järgida? Paljudest erinevates 2020 trendide kirjeldustest, valisin välja Forbes poolt avaldatu mille sisu vabatõlkes ja osalise väljatõstega teile tutvustan. Lisan ka teksti oma mõningad mõtted ja kommentaarid.  

Aastal 2020:

Inimsuhted on „in“:

  • Selle asemel, et muretseda uue tehnoloogia pärast, peaksid brändid arvestama eelkõige klientide psühholoogiliste vajadustega. Enne kui kliendid isegi kaaluvad uue tehnoloogia kasutamist, soovivad nad tunda end tunnustatud ja mõistetuna. Tundeid on keeruline mõõta, kuid järjest rohkem ettevõtteid võtab seda tõsiselt.
  • Kliendikesksus saab alguse kliendikesksest mõtteviisist, kus iga töötaja soovib pakkuda parimat teenindust ja lahendusi. See laieneb ka oma töötajatele- oluline, et nad tunneksid end väärtustatuna ja neile on loodud vajalikud tingimused ja vahendid töö tegemiseks. Kliendikeskse kultuuriga ettevõtetes teab iga töötaja kuidas nende töö mõjutab kliente ja ettevõtte eesmärke. 

Teenused enne tooteid:

  • Järgnevatel aastatel näeme muutust, kus hakatakse rohkem pöörama tähelepanu teenuste müügile, mis on toote ”ümber”, mitte ei müüda enam tooteid. Paljud tarbijad- eriti noored, liiguvad tarbimiskultuurist (consumerism) eemale.

Katri täiendab: Consumerism on kantud ideest, et turul ostetavate kaupade ja teenuste tarbimise suurendamine on alati soovitud eesmärk ning et inimeste heaolu ja õnn sõltub põhimõtteliselt tarbekaupade ja materiaalse omandi saamisest (allikas: Vikipeedia)

  • Uuringud näitavad, et inimesed ostavad järjest vähem uusi asju ja otsivad järjest enam kogemusi. Ettevõtted saavad aru, et tuleb ümber kujundada oma äritegevus, sealhulgas uuesti defineerima seda, mida nad klientidele müüvad ja miks.
  • Kogemustele raha kulutamise eelistamine võib väljenduda ka selles, et mingi asi on kättesaadav/ligi pääsetav, mitte ei pea seda tingimata ise omama. Näiteks- nooremad tarbijad ei soovi võib-olla autot osta, kuid maksavad heal meelel ühiskasutatava autole ligipääsu eest kuutasu.
  • Paljud teenused on muutumas kaupadeks. Jae kauplejad konkureerivad sageli ikkagi hinna pärast, kuid pikemas perspektiivis sellest ei piisa. Ainult toodetele keskendumise asemel keskendutakse hoopis suurepärase kogemuse pakkumisele.
    • Brändidel on kogemustega konkureerimise osas arvukalt võimalusi, sealhulgas kogemuslike kontseptsioonikaupluste loomine, klientide õpetamine, isikupärastatud teenuse pakkumine, kogukonnas head tegemine ja palju muud.

Kultuur loob kogemust kõigile:

  • Kliendikogemus ei tähenda ainult klientidele keskendumist. See algab tegelikult oma töötajatele keskendumisest ja ühtse kultuuri loomisest. Ettevõtted ongi keskendumas järjest rohkem töötajakogemusele. Hakatakse aru saama, et vahet pole, palju taotakse Kliendikogemuse trummi… seni kuni pole tegeletud sellega, mis toimub ettevõtte seinte vahel (milline on ettevõtte kultuur), pole lootustki saavutada soovitud eesmärki kliendi vaates.
  • Kultuur on kõige kõrvalejäetum „pusletükk“ kliendikogemuse strateegias.Järjest rohkem seatakse fookust töötajakogemusele. Paljud ettevõtted nimetavad oma personaliosakondi (Human Resource) töötajakogemuse (Employee Experience) osakondadeks.

Katri lisab: loodetavasti ei piirduta vaid ümbernimetamisega vaid sisulise muudatusega. Toon siia juurde termini „kliendikeskne (inimeste)juhtimine“ või „kliendikeskne HR“. Kunagi üks mu klient küsis- et kumb on olulisem… klient või töötaja? Mõlemad on olulised- kuid ainult läbi töötajate saad luua kliendile kogemust.  

Arendajad (nutivennad) ja teenindajad löövad käed:

  • Liiga kaua on tehniliste lahenduste loojad/arendajad (Engineering) ja teenindus töötanud eraldi ja pole olnud head koostööd. Aastal 2020 võib näha järjest enam ettevõtteid, kes seovad omavahel need kaks valdkonda. Ühe hea näitena võib tuua Slacki, kus klienditeeninduse osakond töötab tihedalt koostöös toote ja arendajate tiimiga, leides koos lahendusi, täiendades tooteid tuginedes kliendi poolt tõstatatud probleemidele ja küsimustele.
  • On kaks peamist teed klienditeeninduse haldamiseks: lahendada klientide küsimused läbi klienditoe või muuta toodet ja lahendada probleem läbi tehnilise muudatuse/arenduse. Üks või teine lahendus eraldi pole aga alati parim. Kui valdkonnad töötavad koos ja omavad tugevat suhet, on võimalik leida ideaalne tasakaal klientide kaebuste/probleemide lahendamisel ning seeläbi tagada ka toodete/teenuste kliendi vajadustest lähtumine (kliendikesksus).

B2B maailm ootab isiklikumat lähenemist (paremat tulevikku):

  • B2B (Business- to- Business) maailm on teinud viimastel aastatel kliendikogemuse osas suure edasimineku. Kliendikogemuse teemast on saanud oluline fookus paljudele ettevõtetele. Siiski on B2B veidi nõrgemas seisus kui B2C (Business- to- Customer). Paljud ettevõtted ei keskendu kliendikogemusele üldse ning B2B kliendid ei oska oodatagi head kogemust. Kuigi inimesed on juba harjunud erakliendina mugava, personaliseeritud lähenemisega.

Katri kommentaar- pangas töötades sai aeg ajalt arutletud selle üle, et kas ja mil moel erinevad ärikliendi ja erakliendi ootus ja vajadus. Oluline oli tõdeda- et igat äriklienti esindab siiski eraisik- ehk inimene ning ei ole nii, et ma tulen uksest sisse erakliendina ja ootan siis üht suhtumist ja ärikliendina ootan äkki teist. Jah- kompetentside ja lahenduste ootus on erinev. Aga inimesed oleme me ka esindades ärikliente. Pangas oli eriti karm see, kui üks ja sama inimene koges erinevat ”panka”, olles siis kas ühes või teises rollis.

Viimastel aastatel alanud kliendikesksuse kasv jätkub järgneval dekaadil andes klientidele rohkem „võimu“ ja ettevõtetele rohkelt võimalusi kliendikesksuse kasvatamiseks… ja seda nagu ei iial varem.

Katri kokkuvõte:

Kliendikeskne ettevõtte kultuur on väga hea kliendikogemuse loomise eeldus. Oma inimeste hoidmine on selle kultuuri osaks. Ainult siis ja AINULT siis kui Sinu töötajad on saanud head ja rikastavat kogemust töötajana, suudetakse luua klientidele imelisi kogemusi. Oleme inimesed ja oleme omavahel suhtes- loodan, et oskame hoolida: oma töökaaslastest, koostööpartneritest ja klientidest. Näidates seda läbi oma tegevuste- iga päev. Kõik muu- käive, kasum jne – on TULEM. Raha ei tohiks olla KÕRGEIM EESMÄRK. Kui oled teinud õigeid valikuid, tegevusi ja otsuseid inimestega igapäevaselt lävides ja neist hoolides, siis usun, et kasvab ka käive ja kasum.

Kliendi/inimkeskset 2020 aastat!

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...